O Design Thinking sustenta-se na empatia pelas pessoas para as quais estamos a tentar criar ou projetar algo. A Liderança é exatamente a mesma coisa – fortalecer a empatia pelas pessoas que queremos suportar
— DAVID KELLEY
LIDERANÇA EVOLUTIVA 720º (by Design) – Convocar, Estimular, Enraizar, Modelar
Piratas. O pirata mais bem-sucedido do mundo foi… uma Mulher!
No início do século 19, uma prostituta da cidade de Cantão casou-se com Cheng I, um temível pirata que operou no Mar do Sul da China, durante a dinastia Qing. Cheng escolheu-a como noiva devido à sua reputação de mulher de negócios e pela forma como, sendo cortesã, exercia poder sobre os seus clientes ricos e politicamente ativos.
Ching Shih, nome pelo qual é conhecida, significa “viúva de Xheg”. Mas o legado que deixou ultrapassou em muito o do marido. Ela sucedeu-lhe e comandou mais de 1.800 navios pirata e cerca de 80.000 homens. O famoso Barba-Negra comandou 4 navios e 300 piratas. Francis Drake comandou 30 navios e 2500 homens. Enfim, uns meninos! 😊
No sul da China não havia um estigma ligado ao facto de as mulheres estarem a bordo de um navio. Mas não terá sido fácil, muito menos para a viúva de um pirata, controlar tantos fora-da-lei.
A Frota da Bandeira Vermelha permaneceu invicta sob o domínio de Ching, apesar das tentativas dos oficiais da dinastia Qing, da Marinha Portuguesa e da Companhia das Índias Orientais de a banirem. Após três anos animados 😊, Ching finalmente retirou-se em 1810, aceitando uma oferta de amnistia do governo chinês.
A sua liderança caracterizou-se por uma disciplina rigorosa, organização eficiente, alianças estratégicas, e negociações perspicazes, o que lhe permitiu não apenas dominar o Mar da China Meridional, mas também manter a sua riqueza e liberdade.
Orgânico. Como referi no artigo anterior, ainda existe uma abordagem muito mecanicista da Liderança, na sua “aprendizagem” e “execução”.
Entendo que os líderes tenham a seu cargo uma componente operacional. Isso traz enraizamento, mantém o contacto com a realidade e permite vislumbrar com maior clareza o que poderão ser as melhores sinergias entre as Pessoas e Mundo. E os processos, produtos, serviços, cultura e competências da organização.
A questão é que vivemos no caos, incerteza, ambiguidade e falta de chão. E em caso de dúvida, os líderes optam pelo que sabem – conhecimento técnico e histórico – quando o momento exige coragem para não saber.
Isto implica fazer novas perguntas:
- Como é distribuída a autoridade?
- Que sinais são amplificados/silenciados pelos líderes e colaboradores?
- Como podem as decisões ser comunicadas, testadas, implementadas e tornadas visíveis?
Se o desenvolvimento da liderança não toca nestas questões, pode ser apenas um processo de aquisição de conhecimento, mas não um processo evolutivo.
EVOLUCIONISTA OU ESPECIALISTA?
Ao contrário da crença popular, a liderança não é um traço de personalidade. É uma atitude, mentalidade e “emocionalidade” que podem ser projetadas para se adequar ao contexto e ao propósito.
Se calhar podemos usar perguntas de HMW (How Might We):
Em vez de “Como podemos formar melhores líderes?” talvez perguntar: “Como projetamos e desenhamos organizações e sistemas que tornam possível uma melhor liderança?”
Isso não é um problema de aprendizagem e desenvolvimento. É uma questão de design organizacional.
Adoramos o mito do líder esclarecido: o CEO visionário, o fundador corajoso, o gestor empático. É uma história reconfortante porque centraliza a mudança nas mãos dos indivíduos. Transmite poder!
Mas esse mito pode ser uma armadilha, pois poder e Ambição Moral são dimensões totalmente diferentes.
Quando as organizações tratam a liderança como heroísmo, produzem dependência. Quando tratam a liderança como infraestrutura, produzem capacidade.
A liderança, no seu melhor, é o tecido entrelaçado de competências, recursos e experiência, que desdobra o propósito em ações práticas. Através da arquitetura e da governança, de políticas que facilitem o alinhamento, de rituais que criam um propósito coletivo. E de fronteiras que tornam o arbítrio e a dissonância seguros.
Imagina, por exemplo, uma empresa TI com uma liderança baseada fortemente na experiência/conhecimento.
Estas pessoas são brilhantes – mestres no seu domínio e instruídos em estruturas e modelos de liderança – mas não são tão proficientes nas dimensões relacionais e emocionais associadas à cultura e comunicação.
Alcançaram sucesso no seu negócio devido ao seu brilhantismo, mas o sistema organizacional que surgiu eventualmente sustentou-se em pilares frágeis.
Quando a disrupção ocorre e a pressão é alta, as estruturas quebram. Os modelos falham. Os líderes recuam para um lugar seguro – os domínios de conhecimento, processos “legacy” 😊- até que as coisas se “resolvam” e “voltem” ao normal.
Assim, alguns líderes concentram-se na autoridade, em vez da liderança, outros abdicam de ambas. Um vácuo de liderança paira de forma “quântica” na organização. As decisões não são questionadas. As perguntas não são feitas. As ideias não são partilhadas. A aprendizagem torna-se lenta. A inovação pára.
E os Profissionais e Organizações eventualmente também. E perdem-se as pistas para o Quê e Porquê do futuro.
Atualmente, a disrupção é a normalidade. Há crises. Chama-se terças-feiras. 😊 Se não for controlado, o vácuo de liderança será preenchido com algo pior: certeza autoritária.
Líderes que não se permitem não saber e começam a fingir que sabem, e os que “fingem” melhor sobem ao topo. Oferecem respostas simplistas a problemas complexos. Exigem conformidade e chamam-lhe alinhamento. Ouvem e interpretam o silêncio como sinal de acordo.
LIDERANÇA EVOLUTIVA 720º
É importante atravessarmos a ponte e passarmos da liderança como mito para a liderança como design.
Se a liderança é uma resposta do sistema, então o trabalho do Líder by Design ou Líder Evolutivo 720º é criar condições para que exista um sentido de urgência na evolução e inovação:
- Desenhando arquiteturas de feedback onde os insights não afunilem apenas no topo ou na base;
- Criando funções de convocação rotativas para que a facilitação e o acolhimento de decisões circulem.
- Criando ciclos de aprendizagem que conectam estratégia, contexto, reflexão, insights, priorização e ação de forma eficaz e rápida.
- Introduzindo modelos práticos de governança – equipas autónomas, holocracia, círculos de projetos, etc., que permitam às equipes testar novas formas de decidir, planear e executar.
Isto é o que o Michael Hudson denomina de Governance Design: usar o design não como algo decorativo, ilusionista e insípido, mas como uma intervenção estrutural na forma como as organizações pensam, decidem e se adaptam.
ABORDAGENS DE LIDERANÇA BY DESIGN
1. CONVOCAR
Parar de promover ótimos especialistas para criar líderes assim/assim. Elevar para cargos de liderança @ “melhor especialista” é confundir domínio técnico com capacidade de influência/followership. Tu não lideras sendo o melhor coder, cirurgião, ou financeiro – Lideras porque de alguma forma atrais os outros. Não é carisma (que pode ser fácil de fingir), é gravitas.
Começar a apostar nos Right Potencials com antecedência. Procura pessoas que naturalmente congregam os colegas aquando de problemas difíceis e momentos tensos, que mantenham a responsabilidade em conflitos e sejam um porto seguro para os colegas, equipa e líderes.
2. ESTIMULAR
Parar de subcontratar a liderança a frameworks e modelos. Kits de ferramentas, modelos e “receitas” standard substituem o desconforto da provocação e exploração, pelo conforto de respostas pré-preparadas. A estimulação real perturba a complacência; as estruturas muitas vezes acalmam-na de forma contraproducente.
Começar a construir laboratórios organizacionais em vez de salas de formação. Substitui locais e espaços que transferem conhecimento por espaços que recompensam a curiosidade, provocam novos pensamentos e permitem conversas arriscadas com segurança. Se esse espaço tiver quadros brancos magnéticos, vidros ou acrílicos enormes para fixar canvas e rabiscar possibilidades e futuros, mobiliário que permita sincronizar o espaço com o tipo de trabalho, post-its e marcadores, luz natural, creative food, então estás no bom caminho. 😊
3. ENRAIZAR
Parar de confundir microgestão com estabilidade. Líderes que acumulam controlo ou “certeza” parece que criam estabilidade, mas sufocam a adaptabilidade. É importante “amarrar” as pessoas a valores e significados – não microgerenciar tarefas e resultados.
Começar a reconhecer o “grounding” como uma capacidade. Desenvolve líderes que possam conectar todos de volta ao propósito e aos valores em contextos de turbulência, em vez de aumentar o pânico ou se esconderem nos workflows. Isso requer mais reflexão e menos formação onde se “enchufam” conteúdos e onde não se desenvolvem capacidades.
4. MODELAR
Parar de tratar a liderança como uma habilidade técnica. Listas de verificação de competências e scorecards nivelam a liderança para um exercício performativo de “melhores práticas”. Ignoram que a modelagem tem a ver com as mensagens que transmitimos através do que dizemos e fazemos (e o inverso). 😊
Começar a praticar a aprendizagem. Os líderes tomam decisões difíceis à vista de todos e também desenham experiências e projetos-piloto, que dão autonomia às equipas. O líder facilita espaços para que outros possam experimentar, errar e aprender, promovendo a partilha de insights e sabedoria através da presença ativa e do exemplo.
E o Michael propõe algumas abordagens, que derivam do Coaching, Mentoring, Agile, Liberating Structures, etc., para cultivar estas quatro funções:
Segundas-feiras de manhã. Reuniões de Líderes. Nenhuma agenda, exceto esta pergunta: “O que não sabemos ou estamos a evitar não saber?” Sem facilitador. Sem enquadramento. Apenas líderes a criar um espaço para a incerteza.
Quartas-feiras à tarde. Círculos de Coaching entre pares. Líderes e managers, sem hierarquia. Cada um traz o seu desafio mais difícil – aquele sem uma resposta clara. Não resolvem; querem entender. Eles exploram e aprendem a pensar juntos.
Reflexões de sexta-feira. “De que forma criei esta semana oportunidades para que outros experimentassem, assumissem responsabilidade e crescessem? Que perguntas poderia ter feito para estimular o desenvolvimento da equipa?”
CODA
Bem fixe esta partilha do professor do INSEAD Gianpiero Petriglieri:
“Líderes emocionalmente e psicologicamente presentes e seguros são capazes de combater as neuroses e fomentar organizações acolhedoras e adaptativas. O seu comportamento é orientado para os reais desafios e para a tarefa em questão, em vez de abrir a porta aos fantasmas do passado e fait-divers propícios à fuga do olhar de frente para o que realmente é importante“.
Tem estudos, este senhor! 😊
Quando um líder faz perguntas e cria oportunidades para que a equipa experimente, assuma responsabilidades e cresça, está a abrir espaço para a inteligência coletiva.
Ao promover ambientes onde todos podem pensar em conjunto, explorar soluções e aprender uns com os outros, o líder deixa de ser apenas um gestor de tarefas e passa a ser um verdadeiro desenvolvedor de pessoas.
Se calhar, do que estamos aqui a falar é de uma Rebelião! 😊
Não contra a perícia em si, esta tem o seu lugar. É contra a perícia como identidade, como armadura. Se não recuperarmos a liderança como capacidade – de convocar, estimular, enraizar e modelar – os vácuos serão preenchidos não com sabedoria, mas com certeza autoritária. E já sabes para onde isso leva. Nas organizações. Na sociedade. Na história.
Se achas que tu ou alguém na tua organização (ou em outras) ainda está pres@ nesta “escola de liderança”, reflete/partilha este artigo. Ou utiliza-o para iniciar uma conversa mais desafiante dentro da organização.
O meu objetivo com esta partilha não é “consertar” a Liderança. É, talvez só recodificá-la e resignificá-la!
Porque a Liderança não se ensina. Esta é “gerada” através da arquitetura que constróis, da agency que distribuis, e do espaço que escolhes manter aberto.
Ao Serviço, e não sermos servos – parece-me uma ótima aspiração profissional.
Da qual o líder é Curador, Facilitador e Explorador.
Obrigado, Abraço e Fica Bem,
H
