Se as tuas ações inspiram os outros a sonhar melhor, aprender melhor, fazer melhor e tornarem-se melhores, então, tu és um excelente líder
— DOLLY PARTON
Liderar a Ambição Moral, Eficácia e Eficiência, Criatividade, Impactos organizacionais
Os Neerlandeses são um povo curioso. Adoro trabalhar com eles porque são práticos, transparentes, e dizem o que têm a dizer. Às vezes são um pouco brutos e pouco empáticos. 😊
Mas ao menos sabe-se com o que se pode contar. Estão mais focados nos factos, evidências e assunto a tratar, do que na personalização ou reflexões etéreas das coisas.
E como bom neerlandês que é, e claro de forma algo bruta 😊 o Rutger Bregman, que escreveu livros bem fixes como Humanidade – uma história de esperança e Utopia para Realistas, está de volta com um livro que dá corpo a uma aspiração da minha vida profissional, na qual o dou o melhor para fazer acontecer nas intervenções e projetos que realizo:
A Ambição Moral – a vontade de devotar a nossa vida profissional a resolver e criar melhores soluções para os grandes desafios do nosso tempo. Ou, como diz o Rutger, como podemos ser Idealistas Ambiciosos Práticos. 😊
Há semanas, estive a facilitar um workshop de Produtividade Profissional para uma equipa de líderes, managers e especialistas da maior entidade financeira em Portugal.
O que trouxe os participantes ao workshop foi a procura de um conjunto de ferramentas. Para poderem encaixar as suas tarefas com um tamanho XXL numa janela de tempo, energia e foco que no máximo é de um tamanho L. 😊
Desde logo tornei claro que o workshop iria estar focado em estratégia, autoliderança, perfil de produtividade e na construção de um sistema.
Tornando assim claro o que é importante e prioritário fazer, como desdobrar isso em tarefas/atividades para serem geridas de forma orgânica, e como podemos executar, entregar e fazer follow-up de forma ágil e colaborativa.
Os colegas apreciaram bastante o trabalho realizado na exploração e potenciação do seu Estilo de Produtividade e Auto Liderança. E acredita que eu também os “enchufei” de bastantes ferramentas e templates práticos. 😊
Tenho estado também a facilitar um workshop prático de Design Thinking para Serviços, numa multinacional da indústria da mobilidade com um GBS em Portugal, que presta serviços para determinados processos partilhados, nas várias localizações espalhadas pelo mundo.
Mais uma vez, ferramentas e canvas estão a ser utilizados como biblioteca e curadoria da inteligência coletiva do grupo, no que aos pains&gains dos clientes e utilizadores e respetiva geração de ideias, conceitos e soluções diz respeito.
Para além da quantidade de informação, insights, possibilidades e ideias/ações gerados até agora, o grupo tem partilhado que também os realiza a possibilidade de poderem contribuir para entregar soluções com impactos tangíveis, na vida das pessoas e utilizadores nas localizações da organização.
Ambição Moral. Eficácia e Eficiência. Criatividade. Impactos.
São estes os meus focos profissionais, que entrego em formato de consultoria colaborativa e facilitação. Com as organizações e equipas que veem nestas dimensões um caminho para a sua sustentabilidade e lucro, através das suas Pessoas. É para isto que eu e a KNOWMAD trabalhamos.
Nesse sentido, é importante que a Liderança seja reinventada. Acontece que todos os anos estamos a reinventar, transformar, atualizar a liderança como conceito e função corporativa.
Novas frameworks. Novo jargão. Novas categorias. Mas e se a liderança nunca fosse o problema, apenas o sintoma visível de um sistema que pode estar mal concebido?
Outro dia apareceu-me no radar um artigo do Michael Hudson na Forbes – “Unschooling Leadership“. Dias depois, numa outra fonte da minha rede de Intelligence profissional, este artigo surge outra vez. E uma terceira vez, com mais um blip no radar. Como fã dos sincronismos do Universo, lá fui eu cuscar! 😊
A LIDERANÇA COMO UMA MÁQUINA? NÃO, POR FAVOR 😊
Responsáveis de Pessoas e Cultura, Learning & Development, Transformação Organizacional e outros decisores, partilham comigo e de forma regular algo do género:
“Não sabemos mais o que ensinar aos nossos executivos, líderes e managers”. 😊
Preparar os líderes e managers para se adaptarem ao mundo incerto e em rápida mudança de hoje, através de estruturas, fórmulas e normas que parecem não se encaixar mais? É complicado.
Então, propõe o Michael, façamos uma “desescolarização” (Unschooling) da Liderança. 😉
Ou seja, desaprender o que foi ensinado e criar capacitação através daquilo que é experienciado. Segundo o Michael, o desenvolvimento da liderança tornou-se um produto industrial. Currículos polidos, programas imersivos, módulos, modelos.
Oficializamos: a ideia de que a liderança pode ser possuída, extraída ou transferida como uma competência. Construímos toda uma economia em torno da produção de “líderes”, em vez de criar as condições para que a liderança possa emergir.
É eficiente. É admirável. E em muitos casos estéril. Isto não é educação. Isto é manufacturing.
O Unschooling da Liderança é o processo de “sair” do sistema de ensino/formação corporativo baseado no modelo de aprendizagem formal, e valorizar a aprendizagem autodirigida, focada nos interesses, curiosidades, necessidades e contexto do Profissional e Equipas. Unschooling significa retirar estruturas, para criar espaço para a curiosidade, a responsabilidade e a aprendizagem vividas.
É entrelaçar conhecimento, ferramentas, contexto e cultura organizacional.
As multinacionais investem (ou gastam 😊) anualmente cerca de 60 biliões(!!!) de €uros em programas de desenvolvimento de liderança. Os líderes continuam a ser treinados para “fazer liderança” dentro de arquiteturas que impossibilitam a sua manifestação real.
O desenvolvimento da liderança pode estar a sofrer da mesma armadilha que a escolaridade formal: currículos rígidos que incutem estruturas e fórmulas standard e criam líderes com conhecimento especializado.
Quando o que é realmente necessário são Líderes Capacitadores.
Porque a liderança não acontece isoladamente. Acontece no contexto, dentro de sistemas de poder, confiança, linguagem, alinhamento e engajamento. E quando esses sistemas são mal projetados, nenhum “treino de líderes” pode corrigi-los.
DO CURRÍCULO AO CONTEXTO
Maravilha! O Michael, que certamente sabe mais do que eu e chega a mais pessoas do que eu, está a valorizar o contexto como sendo a variável de evolução e decisão, e não o conhecimento e ferramentas (estas vêm a seguir).
Os designers sabem disso de forma natural. A criatividade não se ensina, “apenas” se criam as condições adequadas e a criatividade torna-se inevitável. A liderança funciona da mesma forma.
“O nosso trabalho é fazer com que os colegas se envolvam e colaborem uns com os outros, não fazer com que os chefes motivem as pessoas“, disse Peter Block, autor, consultor e palestrante americano nas áreas de desenvolvimento organizacional, construção de comunidades e engajamento cívico.
Block argumenta que a liderança é menos sobre entregar conteúdo e diretrizes e mais sobre trazer clareza ao contexto e prioridades. Com este fio condutor, Michael Hudson definiu quatro papéis e responsabilidades que poderão materializar a Liderança Capacitiva (by design):
1. CONVOCAR
Imagina a tua última reunião para estratégia, resolução de problemas ou exploração de oportunidades. Quem falou mais? Quem definiu a agenda? Quem sintetizou as conclusões?
Imagina agora uma sessão diferente. Sem resultados pré-determinados. Apenas as pessoas certas na sala, com as perguntas que importam.
O trabalho do líder? Ser o anfitrião. Potenciar – content fits function/problem – as contribuições, e enquadrar como estas se podem transformar em acionáveis e entregáveis. É isto que significa convocar: criar espaços onde o diálogo, a responsabilidade e partilha emergem naturalmente. Block considera-se um anfitrião da sala, não a direciona.
À medida que os líderes evoluem na responsabilidade, a convocação torna-se a sua função central. No entanto, a maioria dos programas de desenvolvimento de liderança mal toca nesta capacidade, concentrando-se em competências individuais.
Que importam cada vez menos, quanto mais sobes na escada corporativa.
2. ESTIMULAR
Numa reunião de equipa, aparentemente está tudo “bem” e os projetos estão “no bom caminho”. Mas ninguém menciona o elefante na sala. Ninguém fica curioso. E ninguém vai além do status quo.
O trabalho de Amy Edmondson, da Harvard Business School, sobre segurança psicológica (psst, na verdade é segurança emocional, Amy 😊) mostra que o progresso organizacional depende de líderes que validam a franqueza como abordagem comunicacional segura, enquanto tornam a complacência desconfortável.
Eles fazem as perguntas que os outros evitam: “Qual é a conversa que não estamos a ter?” “Quais são os pressupostos errados que estamos a seguir?”
Esta função desconstrói a falsa harmonia. Reúne perspetivas inusitadas. Isso deixa as pessoas desconfortáveis no início e depois empoderadas, à medida que isto se torna um hábito.
3. ENRAIZAR
Lembras-te de 2020? Tudo mudou da noite para o dia. E se calhar tu olhaste para o teu líder, não em busca de respostas (não havia 😊) mas sim à procura de suporte e esperança. E certamente os membros da tua equipa também fizeram o mesmo.
Esta é a função de “alicerce” do líder – agir como um elo entre a execução e contexto com o propósito, valores e estratégia – principalmente quando o dia-a-dia parece caótico e vivemos no transe das urgências, apagar fogos e outras maleitas.
É gerir a ansiedade sem a ignorar. É dizer “não sei o que está por vir, mas aqui está algo que ainda é importante”.
4. MODELO
Talvez seja fixe deixar cair a liderança performativa – por exemplo alguns town halls ensaiados e não completamente diversos, inclusivos e disruptivos: No que diz respeito à agenda, partilhas, e conversas desafiantes. Ou outras iniciativas mais cénicas do que profundas.
Tu e os teus colegas/equipa aprendem mais observando a forma como tu (se fores líder) ou o teu líder navega por uma decisão impossível, um contexto ambíguo, ou um nó górdio organizacional, do que com uma dúzia de seminários de liderança. Observam como o líder fala e olha de frente para a incerteza. Como muda de ideias quando lhe são apresentados novos dados. Como admite erros sem perder a autoridade e o respeito.
CODA
Se calhar existe uma abordagem menos óbvia, mais estratégica e existencial, sobre como nutrir a capacitação dos líderes.
A mudança é do currículo para o contexto, da instrução para a infraestrutura.
Na segunda parte deste artigo vou explorar com mais detalhe as 4 dimensões da Liderança Capacitativa e partilhar algumas abordagens que podem promover a sua transferência para o dia-a-dia e contextos organizacionais.
Mas antes, um disclaimer… 😊
Desenho, implemento, entrego e programas de liderança. Com a KNOWMAD VENTURES e parceiros. 😊
Estou de consciência (relativamente) tranquila porque trabalho em formato in-house, mesmo que seja fora das localizações dos clientes, ou em formato multi-company, para maior exploração, partilha e polinização. Os casos de estudo são a realidade dos profissionais e organizações.
O meu foco, inusitado e às vezes não muito bem compreendido por pessoas com uma visão mais convencional da formação e desenvolvimento, não é ensinar – é “extrair” 😊 cá para fora contributos individuais, proporcionar reflexões colaborativas, a criação de consensos e prioridades e só aí introduzir as ferramentas e metodologias que podem fazer sentido.
Se alguns programas de liderança ainda se parecem com uma sala de aula, então já estão desatualizados.
Se os líderes “falam” mais do que acolhem e “anfitriam” (este verbo não existe, mas devia 😊), acho que a malta está à espera de mais.
E se a tua organização ainda depende de muito poucos indivíduos para manter a coerência e resultados, então ela é frágil por definição.
A liderança não precisa de outra estrutura. Precisa de ser redesenhada.
Não para produzir mais líderes, mas para cultivar ecossistemas onde se possa liderar com propósito. E assim materializar a Ambição Moral.
Obrigado, Abraço e Fica Bem,
H
