Nunca duvides que um pequeno grupo de cidadãos ponderados e comprometidos podem mudar o mundo; na verdade, tem sido a única maneira de fazê-lo
— MARGARET MEAD
Cultura Organizacional – como a liderança é a capacidade que uma comunidade humana tem de moldar o seu próprio futuro
Normalmente, quando juntamos organismos vivos dentro de um mesmo ecossistema, cenas começam a acontecer. 😊
Reações químicas, osmoses, mutações individuais e/ou entre os vários elementos. Estas acontecem em determinadas condições, sejam elas associadas à luz solar, temperatura, atmosfera e afins.
Nas organizações manifesta-se um fenómeno similar. Um conjunto de organismos vivos individuais (Pessoas), que no âmbito das manifestações e absorções de estímulos e triggers – emoções, mindsets, comportamentos, objetivos e contexto, desenvolvem interações sobre a forma como trabalham, comunicam, colaboram e sincronizam habilidades, experiências, competências e performance.
Chama-se a isto Cultura Organizacional. 😊
Desde há algum tempo que acredito que Organizações são cada vez mais Projetos e que as Equipas são cada vez mais as verdadeiras Organizações.
E nesse sentido, será que a melhor abordagem é ter uma cultura bem definida e prescritiva? Ou será mais eficaz, produtivo e principalmente humano dar uma tónica mais orgânica, evolutiva e, por conseguinte, mais capacitada de prosperar e se adaptar a todos as mudanças, transformações, tendências e distopias que cada vez mais são a realidade, no contexto de negócios e organizacional?
“A liderança define como deve ser o futuro, alinha as pessoas com essa visão e inspira-as a torná-lo realidade“, dizia John Kotter. Sendo profundo admirador do trabalho do senhor, questiono-me se, tendo em conta os seguintes eventos:
- A pandemia global de 2020 e os confinamentos;
- As guerras que assolam a Europa e Médio Oriente desde 2022 (sendo que infelizmente existem muitas outras que se manifestam há anos e que não estão no nosso radar);
- Polarização em diversas dimensões sociais e políticas, com as respetivas cisões, os conflitos e as convulsões sociais em curso;
- O papel dos negócios e organizações no contexto do ponto anterior;
- Os efeitos dinamicamente disruptivos de tecnologias como a inteligência artificial e os seus impactos éticos, sociais, económicos;
faz sentido acreditar que um líder, administrador, empreendedor ou similar possua a presciência divina para “definir como deve ser o futuro?
Não, não faz! 😊
Isto pede então uma inteligência coletiva que, por definição, vem da capacidade das organizações em darem o seu melhor para que a contribuição individual das suas Pessoas venha ao de cima (massa crítica e criativa), toda essa informação e possibilidades sejam analisadas através do crivo dos pains&gains das Pessoas e Mundo e que se realizem os respetivos insights (o que realmente é importante), e que a partir daí possamos encontrar a forma de materializar as soluções e impactos (ações) que darão resposta e corpo a essas necessidades e possibilidades.
Isto exige que as organizações adotem uma nova forma de conceber a liderança. Se calhar a abordagem de liderança que Peter Senge definiu em 1999 faz mais sentido:
“A liderança é a capacidade que uma comunidade humana tem de moldar o seu próprio futuro“.
Diria que existem 3 fatores que podem definir a capacidade de uma organização ser mais eficaz e orgânica na forma como reconhece e se adapta aos seus possíveis futuros:
- Como e quão bem a organização se compreende a si própria, o seu contexto, a sua base de clientes, as expectativas dos clientes e as perceções de valor dos clientes;
- Como, e de que forma, a organização toma decisões sobre o que fazer e o que não fazer;
- Como e em que medida toma medidas/ações com base nessas decisões.
Podem ser pontos de partida para termos uma cultura organizacional à prova do futuro. 😊
Além disso, uma cultura adaptada ao futuro depende de como e de quão bem estas três atividades – tomada de consciência, tomada de decisão e tomada de ação – são articuladas, iteradas, integradas e distribuídas por toda a organização.
Bate certo com a filosofia e fio condutor da Engenharia Organizacional e as suas dimensões de Evolução Humana, Transformação e Ação.
VOLTEMOS ÀS PIRÂMIDES… AS HIERARQUIAS
Partilho agora uma reflexão visual que o Geoff Marlow normalmente utiliza no seu trabalho e que adoto em alguns projetos, que explica porque é que as organizações têm tido tão pouco sucesso na criação de culturas adaptadas ao futuro, apesar das enormes quantidades de tempo, energia e dinheiro que investiram nos últimos 30-40 anos.
Pista: Talvez porque ainda funcionamos em pirâmide e não em diamantes. 😊
Então é assim – seja com qualquer tipologia de equipa, hierarquia e área de negócio, apresenta-se uma imagem de uma pirâmide organizacional tradicional e pede-se aos participantes que indiquem onde é que as decisões são tomadas.
Naturalmente, apontam para o topo – para os líderes, executivos séniores, diretores, etc. É a visão mais óbvia e imediata, tendo em conta os nossos referenciais de negócios e organizações, que são meramente um espelho da forma como vemos também a sociedade.
Depois, pergunta-se onde é que a ação acontece – e eles apontam imediatamente na direção oposta: para as pessoas que estão em contacto com os clientes, para os colaboradores, operacionais e especialistas da linha da frente, para as pessoas no terreno:
Mas quando questionados sobre onde é que o Sensemaking acontece – explorar e identificar tendências, weak signals, padrões, necessidades, pains&gains das Pessoas e Mundo e organizacionais, a malta normalmente fica muito perdida. 😊
É normal. Porque ainda somos muito ortodoxos na forma como percepcionamos atividades como observar, refletir, conversar, ser curiosos e empáticos, apanhar o helicóptero, em contexto organizacional.
Parecem uma perda de tempo. Porque aparentemente não estamos a “fazer” ou produzir nada. Não aparenta ser algo tão vital como a tomada de decisões e a ação. Mas é! 😊
Mas, depois de alguma reflexão e com algumas questões abertas, as pessoas reconhecem rapidamente que este reconhecer e compreender o ecossistema interno e externo numa organização acontece “juntamente” com a tomada de medidas/ações – por razões óbvias:
Porque é aí que as pessoas interagem com os clientes e captam a evolução das suas perspetivas, preferências e prioridades.
É onde a grande maioria da criação de valor acontece, por isso é onde as pessoas sabem o que está a funcionar bem e o que não está tão bem, onde estão os fluxos e estrangulamentos, onde são necessárias soluções alternativas.
E é onde se reúnem as mais diversas perspetivas de diferentes pessoas – com diferentes competências, de diferentes gerações, com diferentes experiências de vida, interesses e valores.
O que isto significa, particularmente em grandes organizações, é que as decisões tomadas no topo são muitas vezes dessincronizadas com os sinais que são captados na realidade e no dia-a-dia.
Muitas vezes falta ali um ponto de conexão que é uma fortíssima classe média organizacional.
Como resultado, quando as decisões tomadas no topo chegam às pessoas no terreno que as vão colocar em prática, muitas vezes não fazem muito sentido. Já te aconteceu? 😊
Esta Dupla Desconexão é um obstáculo fundamental à criação de uma cultura organizacional future fit. E tudo isto tem origem na velha ortodoxia de que o papel de um líder é apenas e fundamentalmente “tomar decisões”.
Numa cultura organizacional empreendedora e voltada para o futuro, o papel dos líderes não é “tomar decisões”, mas sim “Criar Condições“.
Condições em que o sensemaking, decisões e ações se tornem cada vez mais estreitamente ligadas, veloz e repetidamente iteradas, profundamente enraizadas e amplamente distribuídas, de modo que as boas decisões sejam tomadas e implementadas continuamente, em toda a organização.
PARA CHEGARMOS AOS DIAMANTES…
Muitos colaboradores (independentemente da hierarquia) sentem-se “algo” frustrados com os grupos de pessoas com quem trabalham.
Líderes e equipas lutam com longas horas, formas ineficientes de trabalho, falta de responsabilidade e dinâmicas de grupo frustrantes. A pandemia de COVID-19 não criou uma crise de trabalho em equipa. Apenas expôs as deficiências dos modelos atuais e introduziu ainda mais complexidade.
O Jon Katzenbach define uma verdadeira equipa como um pequeno grupo de pessoas com competências complementares que estão empenhadas num objetivo comum, que têm sucesso ou fracassam em conjunto e que se responsabilizam mutuamente.
Normalmente, podemos dividir os grupos de colaboração em três tipos:
AS VERDADEIRAS EQUIPAS
Têm como objetivo resolver os problemas mais difíceis e complexos. É necessário um conjunto diversificado de perspetivas e competências para resolver este tipo de problemas, para os quais não existe uma solução óbvia.
Os membros de uma verdadeira equipa confiam uns nos outros e trabalham para um objetivo comum. Os membros da equipa discutem e incentivam-se mutuamente a fazer melhor. As verdadeiras equipas requerem líderes ágeis que deem prioridade à criação de ligações dentro da equipa.
Têm um objetivo partilhado e normas claras.
OS GRUPOS DE TRABALHO
Têm tudo a ver com eficiência. De facto, os grupos de trabalho são muitas vezes os mais adequados para as tarefas em questão.
Os gestores de grupos de trabalho concentram-se fortemente em técnicas para tornar a sua colaboração mais eficiente. Os membros atribuem trabalho, partilham informações e concluem as tarefas individualmente.
A responsabilidade individual é elevada; o empenho emocional e o sentido de objetivo partilhado são relativamente baixos.
AS EQUIPAS SÓ MESMO DE NOME 😊
São grupos que afirmam ser uma equipa, mas não têm um compromisso emocional nem um objetivo comum. São como grupos de trabalho, mas sem os processos eficientes e a responsabilidade individual. O trabalho é feito, mas nem sempre da forma mais eficiente ou eficaz. Pertencer a uma equipa só de nome não exige disciplina nem empenho, o que normalmente faz com que este seja o modo de trabalho por defeito.
ALGUNS PONTOS DE PARTIDA
Correndo o risco de me repetir, entendo que o cocktail dos princípios e abordagens chave do Coaching, Design Thinking e Agile, complementadas com outras abordagens e metodologias laterais e que gravitam à volta destes, podem ser bastantes eficazes para esta evolução e metamorfose alinhada da cultura organizacional.
Estes 3 pilares partilham princípios comuns como o Human-Centric, a Empatia, o Empoderamento, Valor e Evolução do potencial e contributos dos colaboradores e a vontade de, através do reconhecimento, desenvolvimento e fruição das competências, habilidades e experiência, impactar as pessoas e mundo através de ótimos produtos e serviços que criem impactos positivos, sustentáveis e éticos na vida das Pessoas.
Implica uma abordagem de verdade, de curiosidade, de equilíbrio e visão de helicóptero. Cultura Organizacional, baby! 😊
A atitude Coaching traz para este desafio a Autoliderança, a Inteligência Emocional, a responsabilização e empoderamento reconhecendo o que eu posso fazer, onde posso influenciar e onde me resta aceitar ou ir embora. Promove a definição de ações, comportamentos e transformações que permitam saltar para um novo futuro, desejado ou necessário.
O Design Thinking promove a exploração de toda a riqueza do ser humano, ao nível das suas oportunidades e aspirações, mas também dos seus receios e desafios. Traz ao de cima a criatividade inata que todos temos, a possibilidade de sermos eficazes e disruptivos na forma como a partir da compreensão do que se passa à nossa volta, podermos identificar necessidades, pains&gains e transformá-los em valor. E a partir daí impactarmos as Pessoas e Mundo com produtos e serviços que de facto tornem a vida das pessoas melhor, mais fácil ou menos desafiante.
O Agile traz o foco na humanização da performance do trabalho – de tarefas para valor. Promove uma colaboração horizontal, para então eventualmente se desdobrar para uma performance hierárquica ou funcional. Usa os superpoderes da colaboração, autonomia, Jobcrafting, para estas se sincronizarem no melhor puzzle que origina as melhores soluções. Permite-nos dançar com a mudança, em vez de esta estar sempre a pisar-nos os pés. 😊
CODA
Dantes tínhamos tempo! 😊
Tempo para explorar e extrapolar tendências. De tecnologia, política, ambiente, economia e valores sociais. Tempo para interpretar as ações passadas e inferir as intenções futuras.
Tempo para formular estratégias, conceber planos, com base em dados. Tempo para fazer descer estes planos em cascata para execução em toda a organização.
Ao dia de hoje, o tempo disponível para cada um dos ciclos acima referidos tornou-se mais curto. E mais curto. E mais curto.
Já não há tempo para fazer as coisas como deve de ser! 😊
Por isso, é absolutamente necessário criar condições que permitam, encorajem e inspirem as pessoas em toda a organização a verem como podem mudar (sensemaking), a escolherem como devem mudar (decision making), e a aplicarem e iterarem a mudança no mundo real (action taking), como algo integrado do seu trabalho diário.
De forma contínua. Para uma cultura organizacional future-fit e para que esta mantenha o seu fitness. 😊
É no domínio da tomada de decisões que as organizações enfrentam os maiores desafios. Os líderes muitas vezes categorizaram grande parte do seu sentido de valor próprio em serem “o decisor”, “o perito” ou “no controlo”.
Muitos reagem à noção de que a tomada de decisões deve ser mais profundamente incorporada e amplamente distribuída por toda a organização com choque: “Mas se isso acontecer, qual é o meu papel?”
Criar Condições, Desenvolver Pessoas, Explorar o que se passa no Mundo, Identificar como Podemos Ajudar e Contribuir! 😊
Obrigado, Fica Bem e Abraço,
H
