Não existe um caminho para a felicidade. A felicidade só existe através do caminho.
- THICH NHAT HANH
Happywashing – O verdadeiro bem-estar no local de trabalho é criado através do foco em conceber ecossistemas saudáveis
Caso real. Há alguns anos, tive um projeto numa empresa multinacional. Lá cheguei eu, com os meus post-its, marcadores e canvas em grandes formatos para o workshop e parecia um puto numa loja de doces (ou o que quer que os putos agora dão valor 😊) ao contemplar alguns “sinais exteriores de felicidade” daquela organização.
Desde um open space mesmo acolhedor, espaçoso, bonito, com grandes janelas e luz natural, até momentos de daily start-up – uma espécie de town-hall de início do dia com as pessoas do escritório com alguns warm-ups físicos e de energização, amenidades como fruta e outras delícias, até programas e iniciativas várias de desporto, eventos, hobbies, impacto social e outras.
Acho que foi das poucas vezes que pensei para mim próprio, nos últimos 15 anos, de que seria fixe deixar de ser um solopreneur e ser abraçado pela estabilidade e estrutura corporativas. 😊
Mas ao longo do projeto comecei a detetar uma atmosfera diferente. Os participantes estavam desgastados, e aparentemente não existia grande cultura de feedback e diálogo sobre as temáticas mais complexas e que “emperravam” a organização.
As equipas estavam assoberbadas com tarefas e planos de ação, e como trabalhei com várias hierarquias desde a liderança, managers e especialistas/team members, percebi também que existia uma ligação quebrada a vários níveis, desde os processos, prioridades, comunicação e principalmente nas relações.
Esta discrepância surpreendeu-me pela sua profundidade e impacto. Num local, ambiente e processos que estavam desenhados para fisiologicamente e ao nível do conhecimento as pessoas se sentirem bem, felizes e produtivas, relacionalmente e emocionalmente as sensações eram as opostas.
Se acompanhas as últimas tendências virais corporativas, provavelmente já ouviste falar de quiet quitting, great resignation, lazy work e outras aves raras. 😊
Desde o COVID, os colaboradores deixaram de ver como opcional para as empresas proteger e promover o seu bem-estar, saúde mental e inclusão. Estas são partes centrais da construção de uma organização de sucesso – sucesso corporativo, social, humanista, ecológico.
Imagina entrar num escritório onde as paredes estão pintadas com cores vibrantes, frases motivacionais adornam cada canto, e uma mesa de ping-pong ocupa um lugar de destaque na sala de convívio.
As páginas de redes sociais da empresa exibem colaboradores a participar em desafios de bem-estar, atividades de teambuilding e dias de voluntariado. O CEO fala regularmente sobre a importância da felicidade no trabalho e como a empresa prioriza o bem-estar dos colaboradores acima de tudo.
No entanto, por detrás desta fachada alegre, os colaboradores trabalham 60 horas por semana, enfrentam pressão constante para cumprir prazos, lutam com recursos inadequados e receiam levantar preocupações com medo de serem rotulados como “não sendo jogadores de equipa”. Os eventos “divertidos” obrigatórios consomem tempo pessoal, e as iniciativas de bem-estar parecem mais obrigações do que apoio.
Obviamente tudo isto é imaginado e exagerado para vincar o meu ponto de vista. 😊
Nas situações onde a cara não bate com a careta, isto é o Happywashing no seu “melhor” — uma aldeia Potemkin corporativa. 😊
O Happywashing — um termo derivado do “greenwashing” em contextos ambientais — refere-se à prática de algumas organizações promoverem uma imagem de priorização da felicidade e bem-estar dos colaboradores, enquanto falham em abordar as condições fundamentais que realmente determinam a satisfação no local de trabalho, performance, desenvolvimento e a saúde mental.
No dia a dia das organizações, o Happywashing pode ser observado em diversas formas. Algumas empresas promovem eventos esporádicos de team building ou oferecem benefícios como snacks gratuitos ou ginásios no local de trabalho, mas essas iniciativas, muitas vezes, são limitadas e pontuais, não resultando numa mudança real na cultura organizacional.
O Happywashing também pode manifestar-se de forma mais subtil. Por exemplo, ao invés de criar um ambiente que realmente promova o bem-estar e a satisfação dos colaboradores, a empresa foca-se em mensagens positivas de “todos são felizes aqui”, mas ignora questões essenciais como a sobrecarga de trabalho, o assédio laboral, a falta de oportunidades de crescimento profissional ou a ausência de uma cultura de respeito e inclusão.
O Happywashing é basicamente isto: Quando uma empresa ostenta regalias de bem-estar e relações-públicas de bem-estar, mas drena os seus colaboradores com baixos salários, formas de trabalhar e comunicar não eficazes, processos de desenvolvimento de pessoas não robustos e uma cultura tóxica.
OLHANDO PARA ESTA TEMÁTICA
Sendo eu mais fã do Amor, Verdade, Paz, Alegria, Aceitação e Liberdade Organizacionais em vez da Felicidade Corporativa, quero aqui registar que não tenho nenhum problema com o conceito de Felicidade Organizacional. Mesmo!
Para mim, existencialmente, a felicidade é um estado transitório enquanto o Amor, Verdade, Paz, Alegria, Aceitação e Liberdade são princípios, valores ou drivers perenes e estruturantes.
A minha questão não é sobre o “quê” e “porquê” da felicidade organizacional, acho apenas que o “como” e o “com quem” estão muito dessincronizados.
Vamos lá então. 😊
Alguns CEO e responsáveis de Pessoas e Cultura já me partilharam algo do género:
“Oferecemos apoio à saúde mental e bem-estar, mas as nossas equipas ainda estão stressadas e desmotivadas. O que é que está a correr mal?”
Em primeiro lugar, os processos e políticas corporativas estão focados em regalias e não na cultura e formas de trabalhar. Ou seja, são respostas aos sintomas e não às causas. Muitas organizações oferecem aulas de yoga e subscrições de apps de bem-estar, mas isto não dá resposta às causas mais profundas como:
Stress, sobrecarga de trabalho, lideranças não potenciadoras do negócio, processos e do profissional, falta de recursos, falta de capacitação, cultura organizacional.
Outra questão é que algo tão importante como o Bem Estar e Felicidade Organizacional normalmente está assignado apenas a uma área funcional – RH, Pessoas e Cultura ou até mesmo aos Chief Hapiness Officers.
Seguindo a lógica que apresentei no paragrafo anterior, estes owners desde processo até o podem ter desenhado, mas podem ter uma responsabilidade no impacto na implementação e curadoria que pode ser diminuta.
Liderar, desenvolver equipas, colaborar, criar o melhor puzzle entre competências, tarefas e pessoas, definir prioridades e objetivos não é só responsabilidade dos RH da organização. Tudo isso contribui para a felicidade organizacional. Então o que se passa?
São os líderes, managers e porque não as próprias equipas e profissionais os verdadeiros protagonistas. E em alguns casos, estes não percebem o propósito, conceito, ferramentas e processos e relações e comportamentos esperados. Então os verdadeiros curadores e agentes de mudança ou não são incluídos neste processo, ou não são os melhores embaixadores e implementadores do mesmo.
Isto é uma responsabilidade da liderança. Os RH podem introduzir programas, mas os líderes definem a cultura. Uma política de “direito de desconectar” por exemplo não significa nada se os líderes ainda enviarem e-mails às 23h.
Outro grande erro é que se mede a participação nestas iniciativas, eventos e programas e não o seu verdadeiro impacto. Ter 200 pessoas numa sessão de mindfulness não significa nada se o burnout não estiver a diminuir. Impacto > Atividade.
Felicidade e Bem Estar Organizacional não é adicionar regalias – é remover o que torna o trabalho insustentável.
IMPACTOS NEGATIVOS DO HAPPYWASHING
Embora o Happywashing possa parecer uma estratégia eficaz para atrair e reter talento, os impactos negativos dessa prática são profundos tanto para os colaboradores quanto para as próprias organizações.
PARA OS COLABORADORES
Carga Psicológica: A desconexão entre os valores proclamados e a realidade cria dissonância cognitiva, adicionando trabalho emocional a funções e trabalho já exigentes. Os colaboradores devem navegar no fosso entre o que lhes é dito sobre o seu local de trabalho e o que realmente experienciam.
Efeito de Gaslighting: Quando as organizações insistem que priorizam a felicidade enquanto ignoram problemas estruturais, os colaboradores começam a duvidar das suas próprias perceções e experiências. “Se este é um ótimo lugar para trabalhar, porque estou tão infeliz? Talvez seja só comigo.”
Crise de Autenticidade: Os colaboradores sentem pressão para exibir uma felicidade e entusiasmo artificiais, criando um ambiente emocionalmente exaustivo onde a conexão humana genuína se torna difícil.
Intervenção Tardia: Problemas reais de saúde mental e burnout podem permanecer sem tratamento por mais tempo, à medida que os colaboradores tentam conciliar as mensagens organizacionais com a sua experiência. “A empresa preocupa-se com o bem-estar, por isso eu deveria ser capaz de lidar com isto.”
Diminuição da Confiança: Quando os colaboradores reconhecem o fosso entre a retórica e a realidade, tornam-se cínicos sobre todas as comunicações organizacionais, danificando a relação entre a liderança e as equipas.
PARA AS ORGANIZAÇÕES
Retorno Diminuído do Investimento em Bem-estar: Recursos alocados a programas superficiais proporcionam melhorias mínimas na satisfação ou produtividade real dos colaboradores.
Paradoxo da Rotatividade: As organizações investem em recrutamento baseado em promessas de felicidade, mas perdem talentos rapidamente quando a realidade não corresponde. Empresas com alta rotatividade podem redobrar o Happywashing em vez de abordar as causas fundamentais.
Obstrução à Inovação: Culturas de positividade tóxica impedem o pensamento crítico e o feedback honesto necessários para a melhoria e inovação.Danos à Reputação da Marca: À medida que ex-colaboradores partilham as suas experiências em sites de avaliação e redes sociais, a disparidade entre a imagem pública e a realidade interna torna-se cada vez mais visível, prejudicando a marca do empregador.
CODA
Acho que é importante reconhecer que neste momento as iniciativas de felicidade corporativa estão muito permeáveis ao Happywashing.
E que esses programas ainda estão a apontar o seu foco para as sensações, e não ainda para os comportamentos e as emoções. E manter esse registo e caminho pode sair bastante caro a todos – profissionais, organizações e sociedade.
Uma estratégia autêntica pode ser a mais simples: perguntar aos colaboradores o que tornaria a sua vida laboral melhor, ouvir atentamente as suas respostas e, depois—esta é a parte crucial—realmente implementar essas ações, mesmo quando são inconvenientes ou dispendiosas.
Fala-se muito de inclusão, mas o que tenho detectado é que a felicidade organizacional ainda não é totalmente inclusiva de “estados de espírito” e de realidades pessoais desafiantes.
No limite, um colaborador tem o direito a não se sentir feliz e isso deve ser acolhido, no sentido de facilitar o processo de reconexão com a alegria e realização profissionais, que pode passar por coisas tão simples como troca de funções, mais ou menos responsabilidade, mais dinheiro e/ou regalias, e integração em novos projetos e desafios, capacitação e treino.
Existem (in)consistências, (in)congruências, (in)tolerâncias, (in)definições e (in)dependências que devem ser endereçadas, tanto no que diz respeito ao mapear os gaps e problemas dos (in) como ao que diz respeito às mais valias que cada uma destas palavras aporta a estas iniciativas. Irei abordar de forma mais detalhada quais os desafios ao combate do Happywashing e quais as possíveis soluções na segunda parte deste artigo.
O verdadeiro bem-estar no local de trabalho não é criado através de cartazes inspiradores ou aplicações de meditação, mas através do trabalho de conceber ecossistemas saudáveis – níveis adequados de número, competências, experiência dos colaboradores, prazos razoáveis, compensação justa, voz significativa nas decisões e respeito pelas fronteiras entre trabalho e vida.
Basta “apenas” garantir que as pessoas têm o que precisam para fazer um bom trabalho sem sacrificar sua humanidade no processo.
O Amor, Verdade, Paz, Alegria, Liberdade Organizacionais não estão apenas no topo da pirâmide de Maslow e afins. Estão em todos os níveis da nossa existência profissional.
E assim sendo, como é que apenas alimentar a base pode nutrir tudo o resto? Não pode, a meu ver, porque as nossas necessidades profissionais fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e realização não funcionam em pirâmide.
Estão entrelaçadas em hélice como o ADN. Faz sentido? 😊
Obrigado, Fica Bem e Abraço,
H
P.S. – Desta vez não te chateio com links 😊, ficam aqui apenas os do blog e do meu projeto profissional, para neles navegares se assim te fizer sentido:
- www.knowmad-ventures.com (Para a Evolução de Pessoas e Organizações)
- www.knowmad.pt (Blog)
