Que haja transformação, e que esta se inicie em mim!
MARILYN FERGUSON
Transformação Organizacional – ADKAR
Sou adepto da visão de que, todos os dias, algo em nós renasce ou se manifesta de forma diferente e que todos os dias também algo em nós se vai ou deixa de fazer sentido.
Falei de forma transversal sobre esta abordagem num artigo anterior, sobre o Ocaso e Aurora nas Organizações.
Atualmente, as expressões Mudança/Transformação Organizacional são utilizadas de forma muito fluída, muitas vezes sem existir consciência do que realmente significam e implicam.
Posso dar como exemplo algumas das minhas próprias solicitações para projetos, onde APÓS a implementação de projetos de Transformação e Mudança Organizacional – que na grande parte das vezes são baseadas redefinição de workflows, digitalização de processos e automação de tarefas – se chega à conclusão que essas iniciativas não são congruentes com o Valor, Impactos e Soluções que as Pessoas e Mundo precisam – Clientes e Mercados – e principalmente não são user/value/purpose friendly para aqueles que no dia-a-dia irão fazer acontecer as coisas – todos os colaboradores, desde os líderes até à malta mais operacional e do terreno.
Transformação e Mudança são para mim coisas diferentes. A Transformação está ligada a evoluções de identidade, aspirações, visões, propósitos profissionais e organizacionais. É visceral. É mesmo cá de dentro. ?
Implica acedermos, reconhecermos e tornar explícito e evidente o que nos anima e nos faz sentido, qual o caminho que realmente é importante percorrer. É sobre o que Sinto e sobre Quem Sou. E como isso pode impactar e se sincronizar com o Valor e Necessidades do Outro.
A Mudança manifesta-se mais num âmbito de alterações incrementais, de imaginar novos “O que Fazer”, “Como Faço”, que novos hábitos, comportamentos e metodologias poderão criar a fruição, para que as dimensões do parágrafo anterior se possam manifestar no dia-a-dia.
Uma frase que acho que resume de forma espetacular esta minha forma de ver as coisas é esta:
“A Transformação prescreve a Visão e Propósito. A Mudança aceita-os e fá-los acontecer.
Então, a Transformação prescreve a visão através da qual faz sentido orientarmos o nosso trabalho e organização para impactar as Pessoas e Mundo. É um processo de Empatia e Design Organizacionais. Mais focada no Futuro, na Disrupção e na Evolução das Pessoas e do Valor.
E a Mudança subscreve-a e fá-la acontecer. É um processo de gestão ágil de projetos, de desenvolvimento de pessoas, de criação de cerimónias e artefactos para sincronizar a visão e objetivos com os comportamentos, colaborações, recursos existentes no dia-a-dia. Pode também ser útil na definição de melhorias incrementais, tendo em conta lições aprendidas, oportunidades de melhoria e fine-tunings que vamos fazendo.
Seja Transformação, Mudança, ou qualquer outra semântica que utilizemos para passar a ideia de Evolução e do surgir de algo novo (e deixar ir embora o que já não faz sentido), existem dois ecossistemas que têm que ser trabalhados em simultâneo:
- A Organização – fluxos de trabalho e cultura (este é o mais fácil); ?
- As Pessoas (este é o mais recompensador e impactante, sendo por isso mais complexo).
A dimensão organizacional pode ser descrita por atributos concretos de projetos, entregáveis e acionáveis, de oportunidades e ideias a explorar, geradas internamente ou manifestadas como sendo necessárias pelas Pessoas e Mundo.
A questão é que a verdadeira transformação ou mudança só ocorre quando cada um dos indívidu@s envolvidos reconhece e se identifica com a visão e novo caminho, e compreende emocionalmente e racionalmente o que está em causa.
E assim, com um maior grau maior ou menor de proatividade e concordância, torna-se realmente um agente de mudança. Existe então um desejo de participar e contribuir da melhor forma possível para essa evolução.
Uma Organização é um evento de sorte cósmica. ?
Onde por acaso, sincronismos, serendipity e claro escolhas, critérios, recursos e processos fazem com que um conjunto de universos complexos e infinitos (Pessoas) sincronizem os seus talentos, personalidades e experiência para poderem serem eficazes e eficientes.
Apesar disto, uma organização não pode ser tratada como uma massa homogénea de pessoas uma vez que as capacidades e o ritmo de aprendizagem dos indivíduos variam drasticamente.
O MODELO ADKAR
O MODELO ADKAR, criado por Jeff Hiatt, fundador da PROSCI, preconiza uma abordagem onde as Pessoas são consideradas a Energia, Essência e os Principais Consultores e Facilitadores Internos da Organização, no que à Transformação e Mudança diz respeito.
São a Inteligência Orgânica da Organização e por consequência, de todos os seus processos de Evolução.
É uma abordagem orientada a outputs – resultados, mas principalmente a outcomes – transformações e novas formas de SER um Profissional e SER uma Organização.
ADKAR é um acrónimo das palavras:
AWARENESS, DESIRE, KNOWLEDGE, ABILITY, REINFORCEMENT:
- Mapear, apanhar o helicóptero, observar qual o estado atual interno e externo à organização e daí surgem os possíveis caminhos;
- Preparar as Pessoas para se poderem capacitar para aquilo que lhes vai ser pedido num futuro próximo;
- Proteger o Futuro nos primeiros meses de vida e fazê-lo evoluir para um novo Presente – people friendly e eficaz/eficiente para o negócio.
AWARENESS – A CONSCIÊNCIA
Esta etapa do ADKAR tem tudo a ver com darmos o nosso melhor para que todos os colaboradores possam compreender duas coisas – o porquê da transformação (o racional e aspiracional que leva a uma necessidade de mudança) e qual o estado futuro desejado para todo o ecossistema da empresa – clientes, utilizadores, sociedade, parceiros, colaboradores.
Este processo inicia-se com uma visão, mas pode e deve ser iterado através de conversas organizacionais.
Aqui não se pretende fazer o marketing da transformação, pretende-se partilhar a Energia e Propósito da mesma e perceber como esta impacta com as necessidades, expetativas e receios das Pessoas.
Para que algo possa ser transformado, é necessário que as pessoas se importem. Ao importarem-se, dão atenção. Para se importarem o suficiente para prestar atenção, é importante partilhar não apenas as razões para a mudança, mas também nos benefícios da mesma e como vai ser diferenciadora. Se isto não está claro em quem decide, o que fazer com a Transformação? (não há resposta certa).
DESIRE – SENTIDO E ENERGIA DE “URGÊNCIA”
Só porque os colaboradores compreendem os princípios e objetivos por detrás de uma Transformação Organizacional, isso não significa que eles a desejem. ?
É complexo provar por A + B que uma transformação pode ser necessária/atraente tanto para o negócio, como para as pessoas.
Pode então fazer sentido nesta fase do ADKAR designar e empoderar líderes de mudança, formais e informais. Os seus atributos são o respeito generalizado no seio da organização, a abertura à mudança, o serem curiosos com a forma como as Pessoas irão ser impactadas.
Não são embaixadores. São facilitadores, provedores, curadores, exploradores, analistas de risco, storytellers. Que reconhecem e percebem como e onde a transformação vai impactar coisas tão etéreas como a cultura e clima, ou mais práticas como as tarefas do dia-a-adia, reuniões, ferramentas e responsabilidades.
Estes agentes de mudança são neo-generalistas corporativos. São os pivots do ADKAR.
Não é possível dizer às pessoas como se devem sentir. Mas podemos ser respeitosos, inclusivos, empoderadores, cocriadores e dar-lhe espaço e contexto para sentirem. ?
Estudos mostram que os colaboradores podem abraçar melhor a mudança, mesmo que ela tenha consequências negativas, quando se sentem devidamente tratados e escutados ao longo das diferentes fases do processo.
KNOWLEDGE – KNOW-HOW E CONHECIMENTO
Dois pontos importantes nesta etapa:
Por um lado, é importante avaliar, iterar, desenhar e definir quais os âmbitos, responsabilidades, ownership e autonomias das novas tarefas, atividades, processos e fluxos de informação e de valor.
Só assim estamos preparados para poder realizar o design, preparação, partilha e capacitação das novas competências e assim iniciar uma transição ágil, dinâmica, eficaz, people-friendly.
Mas a realidade é que as verdadeiras hard-skills são na verdade o que normalmente se denomina de soft-skills. Estas é que são verdadeiramente aquelas que são levadas da breca?.
Pois possuem um grau de emoções, valores e crenças associados e este cocktail pode ser explosivo.
Por estes motivos, isto terá sempre que passar por um percurso individual. Algumas pessoas serão mais autónomas, outras mais dependentes de suporte.
O caminho para chegarmos ao mesmo destino pode ser o mesmo a nível de processos, mas será sempre único e pessoal no que às emoções e coração de cada um diz respeito.
Promover e suportar a partilha de reflexões e experiências com outras pessoas é uma aprendizagem social, que é fundamental para disseminar conhecimento na sua organização e criar valor.
ABILITIES – HABILIDADES E CAPACITAÇÃO
Independentemente de quão bem os colaboradores saibam fazer algo, ganhar confiança nas suas próprias competências e poder ter a hipótese de experimentar e testar em ambiente “seguro” ou em projetos piloto, determina se eles podem ou mesmo conseguem fazer algo.
Eu conheço de forma bastante profunda a mecânica e regras de bastantes desportos. Mas isso não significa que consiga fazer coisas de jeito em muitos deles. ?
É crucial preencher a lacuna entre conhecimento e aplicação prática, através da utilização de “fotos” da realidade – cenários e experiências – para ir testando as novas abordagens é uma ótima prática e que é fomentada pelo ADKAR.
Os líderes agentes de mudança podem assim orientar, fornecer guidelines e partilhar feedback. Isto ajuda os colaboradores a construírem a confiança e, ao mesmo tempo, recolher feedback e avaliar possíveis obstáculos.
On Job Training – Fundamental!
REINFORCEMENT – MANTER, FOLLOW-UP, KEEP GOING
O impulso inicial pode levar a transformação à linha de chegada, mas certamente não iremos cruzar a meta se voltarmos aos “velhos” hábitos.
Estar com a pestana aberta depois e mesmo muito depois de novos processos e abordagens serem adotados e implementados é aconselhável. ?
Para além disso, comemorar o sucesso do novo e a “recalibração” do antigo faz parte da rotina. Corrigir os erros e comportamentos “desalinhados” ? de forma individual e particular e reconhecer e elogiar publicamente são abordagens que normalmente funcionam bem.
CODA
Este “modelo” difere de outras abordagens pelo seu foco na mudança a nível individual.
O ADKAR é ótimo para orientar uma “entrega” da transformação quando por exemplo se vai implementar um novo sistema, com processos claramente definidos.
Para iniciativas de mudança mais complexas, onde o nível de incerteza é maior, abordagens como a Engenharia Organizacional e um mix de Design Thinking e Agile e Liberating Structures alinhadas segundo o fio condutor do ADKAR dão conta do recado! ?
Na segunda parte do artigo vou partilhar algumas abordagens, metodologias e ferramentas que podem ser uteis na materialização dos entregáveis e acionáveis de cada fase.
Numa altura, onde precisamos da colaboração, ideias, possibilidades, análises de riscos, eficácia e eficiência, saber onde e como usar a nossa Energia e Foco Organizacional é um “must”. ?
Obrigado, Abraço e Fica Bem,
H
