Operação Auftragstaktik

Operação Auftragstaktik

Operação Auftragstaktik

1024 768 Hugo Gonçalves

Auftragstaktik. A palavra contém o mistério e a complexidade das expressões e conceitos alemães, que definem de forma quilométrica um contexto ou estado.

A parte final da palavra – taktik – já nos dá uma boa pista sobre do que se trata. E se vem dos alemães, certamente terá ideias chave associadas como controlo, estrutura, processo, consistência e ritmo, certo? Nem por isso, mas comecemos pelo princípio:

Frederico II (Berlim, 24 de janeiro de 1712 – Potsdam, 17 de agosto de 1786), também chamado de Frederico, o Grande, foi o Rei da Prússia desde 1740 até sua morte. Ele é mais conhecido pelas suas vitórias militares, a reorganização do exército prussiano e foi um fantástico patrono das artes, filosofia e iluminismo na Prússia. Ao mesmo tempo que se ocupava com os seus interesses pela literatura e arte da guerra, Frederico também foi capaz de transformar a Prússia numa potência económica.

Como líder militar, a sua principal dificuldade era convencer os seus generais e oficiais a pro-ativamente tomarem as melhores decisões no terreno tendo em conta o contexto e dinâmicas de batalhas. Os comandantes e tropas ficavam sempre à espera de ordens superiores, perdendo tempo e oportunidades para criarem uma superioridade que permitisse batalhas mais curtas e com menos perdas.

Por volta de 1840, um diligente oficial das forças armadas prussianas – Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke – definiu o conceito Auftragstaktik, em parte criado para “resolver” o problema indicado por Frederico 100 anos antes. Moltke defendeu que uma “ordem” deveria apenas conter um objetivo e uma data. A forma de como realizar seria sempre decidida pelos comandantes no terreno.

Que tal um exemplo? Um coronel prussiano balizou o objetivo de centenas de milhares de homens, através da partilha do seguinte pedido aos seus comandantes de terreno e líderes:

“Senhores, quero que as vossas divisões atravessem completamente as nossas fronteiras, atravessem completamente as fronteiras belgas e atravessem o rio Meuse (França). Não quero saber como o irão fazer, sei que estão preparados para tomarem, no terreno, as melhores decisões para que esta ordem seja cumprida.” 

Então, em contexto de Negócios, Pessoas e Organizações, defino Auftragstaktik como a capacidade que líderes, equipas e organizações possuem de transpor de forma ágil um objetivo importante definido a nível estratégico para uma materialização operacional correta, definida no tempo e potenciando conhecimento, experiência e inteligências de todos, cada qual com o seu papel, contributo e capacidade de executar, comunicar, avaliar e melhorar. É uma cultura e conjunto de hábitos de criação de uma performance coletiva através da utilização de inteligências organizacionais que estão sincronizadas.

Que pressupostos “diferentes” devem estar garantidos para que esta abordagem possa ser implementada?

Liderança
Existe uma diferença entre olhar e ver. Os líderes e gestores olham para fora, para dentro, para baixo, para cima e para os lados. Mas a “solidão” dos líderes impede-os de realmente ver. E sem essa visão e/ou intuição, é impossível estar atento a novas possibilidades ou realidades futuras. Interagir com o mundo não se restringe a uma visão 360º (eixos x e y). Existem mais dimensões (y, z, k, …) que cada líder deve procurar em si, na sua organização e clientes de forma a poder criar um lucro sustentável e com propósito. Existe uma altura onde o líder deve estar presente para indicar o que é importante, o porquê de ser importante e definir objetivos e timings, em outras deve magicamente tornar-se invisível para que os especialistas da execução e as inteligências múltiplas organizacionais possam comunicar de forma sinergética e ágil.

Os líderes e gestores olham para fora, para dentro, para baixo, para cima e para os lados. Mas a “solidão” dos líderes impede-os de realmente ver. E sem essa visão e/ou intuição, é impossível estar atento a novas possibilidades ou realidades futuras.

Capital Humano
A GRH (gestão de recursos humanos) tem os seus dias contados, olhando para o modelo atual. Conceitos como work simplification, auto-equipas e lideranças autónomas de terreno serão fatores disruptivos na atividade de capitalizar o talento e competências das pessoas nas organizações. Mas devo destacar a questão da procura das pessoas realmente adequadas (não implica que estejam totalmente preparadas) para trabalhar – recrutamento – como um dos grandes pontos críticos. Para isto, as funções associadas ao capital humano precisam de respostas ou pelo menos indicações por parte da liderança e gestão de topo para as seguintes questões: – de que forma é que a organização pretende ajudar, resolver problemas e criar experiências aos clientes? Qual a cultural, comportamentos, valores, grau de flexibilidade e curiosidade é que são necessários para conseguirmos atingir isso? O que temos para oferecer para poder atrair o melhor puzzle de talentos e capital humano? Qual é esse puzzle?

Tecnologias
As tecnologias existem para facilitar a comunicação. No entanto, a forma como as estamos a utilizar está a promover a criação de nichos de interesses comuns e segmentados (pelo menos na nossa vida pessoal). Ao mesmo tempo que nos proporciona um acesso a (quase) todo o conhecimento e informação que está disponível, a tecnologia pode também criar uma certa “preguiça” na curiosidade, pois expõem-nos de forma mais intensa àquilo que queremos, gostamos e que nos interessa, mas eventualmente pode tornar ocultas outras formas de pensar, oportunidades e outro conhecimento e contexto de que realmente precisamos. 

Emoções
Para que a Auftragstaktik possa ser aplicada de forma saudável, quer para pessoas e organizações, é necessário que ao nível do autoconhecimento e consciência exista um foco no equilíbrio, no respeito pela certeza que em todos existe potencial e que pode ser materializado em performance nas funções e atividades certas. Ao nível da comunicação, devemos escutar, para aprender e refletir e para nos colocarmos em causa, não sendo a escuta apenas um tempo de espera até podermos falar. Escutar é uma fonte de conhecimento, da qual a inteligência e os valores são um filtro.

Quais os resultados que imagino acontecerem numa organização através desta cultura e forma de agir?

Foco – o que realmente é importante e porquê está definido e cada membro da equipa sabe qual o seu papel;

Valorização – as pessoas contribuem com o melhor que possuem e sabem e são motivadas e preparadas para que esse estado atual evolua para um nível superior;

Alinhamento através da melhor forma – interligando formas disruptivas e divergentes de ver as coisas – leia-se individualidade;

Empresas ( e líderes ) são “gestores e potenciadores” do match entre desafios | problemas e profissionais | competências – autoequipas;

A responsabilidade social ou governance é vivida e sentida, não definida e imposta.

O desafio a que me proponho até à minha próxima partilha é procurar imaginar como poderá estar estruturada uma organização para poder viver sob este tipo de autonomia. Tenho a intuição que algures, o conhecimento, ideias e visões sobre este tema já existem…. Vou manter-me curioso e fazer o melhor para encontra-las.

Mas de uma coisa estou certo. O único tipo de liderança possível para a Auftragstaktik é criarmos, em todo o espectro empresarial e porque não também nas universidades e business schools, uma nova atitude:

Liderar é indicar para onde olhar, mas não dizer o que ver!

Um abraço,

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