Até Jesus precisou de 12 Apóstolos | Anónimo
Nas Organizações, o tempo tem uma perspectiva financeira, emocional e psicológica. Estes fatores têm reflexo e impacto (positivo ou negativo) nos valores, missão, objetivos e prioridades.
A forma como utilizamos o tempo está associada a dois contextos: a forma como controlamos o tempo (decidir qual o tempo necessário a cada tarefa) e a velocidade que na realidade utilizamos para realizar cada atividade e tarefa. Isto pode levar a decisões curiosas como por exemplo o caso da Malásia, onde se acelerou o ritmo do hino nacional para simbolizar o rápido crescimento económico do país. Surreal, não?
A velocidade das tecnologias é vertiginosa. A cada 20 meses somos expostos ao dobro do fluxo de informação. Temos que ser muito seletivos nas nossas prioridades e compreender, como gestores, que a gestão de tempo, para além de um input empresarial, é uma face visível da gestão individual de vida.
Nos Negócios, a abordagem da Delegação é reconhecida por todos como sendo um instrumento empresarial muito forte, mas onde existem grandes dificuldades na sua implementação. A responsabilidade, nos casos onde a implementação da delegação falha, é repartida entre o gestor(es) e os colaboradores e/ou equipa. Delegar significa confiar, partilhar responsabilidades, ensinar e aprender.
Tudo isto implica um “salto de fé” para alguns gestores, que não se sentem muito confortáveis com uma distribuição mais razoável do trabalho e o consequente desenvolvimento de equipas. É preciso deixar de apenas gerir e consolidar a liderança. Vamos relembrar como se aplicam estes 2 conceitos na organização:
Gerir = Dirigir
Planear e Controlar custos;
Controlar e Resolver Problemas;
Monitorizar resultados e não processos;
Detalhar as tarefas e atividades tendo apenas em conta a sua visão das coisas;
Liderar
Desenvolver em conjunto a visão que a equipa necessita para caminhar em direcção aos objectivos da empresa;
‘Sintonizar’ as pessoas;
Motivar e Inspirar: ‘Energizar’ através de optimismo, proporcionar às pessoas a vontade de se superarem (mesmo com barreiras e limitações), promover a inovação de ideias, eliminar a complacência;
Tornar a empresa e o local de trabalho num cenário de desenvolvimento profissional e pessoal para todos;
Sendo a Delegação uma abordagem de valor acrescentado para as organizações, porque é que em tantas ocasiões este processo se torna difícil, complicado e condenado ao insucesso, em algumas ocasiões?
Sentimento de ameaça – e se ele não é capaz de “dar conta do recado”, o que me acontecerá a mim?! Quando a chefia pede a alguém que assuma novas responsabilidades e não está absolutamente segura da capacidade do “delegado” para o desempenho dessas tarefas, é comum e compreensível que se deixe invadir por um sentimento de preocupação;
Dificuldade em renunciar – uma dificuldade habitual consiste em a chefia conseguir prescindir de certas tarefas que gosta de desempenhar, mesmo que estas não sejam importantes para os resultados a alcançar (lembre-se que enquanto chefia não deve gastar com elas mais de 5% do seu tempo);
“Não sou pago para não trabalhar” – crença presente em algumas lideranças, assente na ideia errada de que pensar e reflectir, isto é, toda a actividade de bastidores, não é trabalho (não confunda planeamento, trabalho de gabinete e reflexão construtiva com “sonhar acordado”)!Ser tolerante é uma exigência – de início, este processo é lento e pode comportar recuos. Na medida em que o líder, em alguns casos, tem de formar / preparar o seu pessoal para os novos desafios, é possível que, num primeiro momento, fique ainda mais sobrecarregado!
“Se calhar ainda vou ter mais trabalho delegando”– a dificuldade resulta, neste caso, da crença enraizada em algumas chefias de que delegar implica acompanhar a cada minuto o trabalho do departamento inteiro, assumir todas as decisões importantes e exigir relatórios e inspecções constantes;
Medo de ser ultrapassado ou de ficar sem os melhores colaboradores – o chefe vive por vezes com o receio de o seu pessoal “aprender de mais” e de o poder vir a ultrapassar! Ou, ainda, com a preocupação de, ao delegar, estar a acelerar o processo que levará à saída dos seus melhores colaboradores.
Para se conseguir dar a volta a estes contextos e problemas, podemos utilizar matrizes de gestão da delegação, que permitem um processo organizado, eficaz e alinhando as competências dos colaboradores às tarefas e atividades necessárias.
O Líder atual tem que ser uma referência, um farol, um ponto de suporte e integração de equipas. Para que todo o capital de conhecimento das organizações venha realmente ao de cima e que possa ser focalizado para a melhor evolução das Organizações.
Bom trabalho e um Abraço,
Hugo Gonçalves
