Vivemos numa era a que, por brincadeira, costumo chamar Stress.Com.
Stressante e complexa. São tempos exponenciais, onde a tecnologia, a informação e os ‘gadgest’ nos «obrigam» a esticar e a adaptar o nosso ritmo. A crise que vivemos é reflexo dessa «máquina» que o mundo empresarial criou. O negócio tornou-se um fim em si mesmo, não um meio para servir e ajudar as pessoas. O propósito está distorcido. Qualquer caminho serve, pois a sobrevivência é mais valorizada do que a sustentabilidade.
Há séculos, um sábio grego disse que a única coisa permanente é a mudança. E a mudança nas organizações implica não só alterações de organogramas e aquisição de conhecimento mas também uma cuidada gestão das emoções. E, como em qualquer processo de transmutação emocional, é preciso apoio, paciência, suporte e tempo. Imagine que investe milhares de euros e horas para analisar, definir, criar, implementar e iniciar a utilização de um qualquer sistema de gestão ou de processos.
Quanto melhor o líder alinhar o que gosta de fazer com os seus ‘skills’ e as suas compe- tências e com a forma como se relaciona com os outros, mais efectiva será a sua realização profissional e pessoal.
Fornece formação e treino a todos os colaboradores. Crê convictamente que este novo sistema vai facilitar a vida de todos (ou pelo menos é essa a sua percepção). Mas, infelizmente, meses depois, verifica que as pessoas continuam agarradas aos antigos hábitos e sistemas.
Onde estão as melhorias? O que falhou? O que faltou? Ao nível dos negócios, as organizações só irão obter o máximo rendimento e a máxima performance do seu novo estado de evolução quando as pessoas tiverem realizado as suas próprias transições pessoais que a mudança despoletou. E devem ser os líderes a suportar os seus colaboradores nesse processo de transição.
O seu papel nesta fase é ser a ponte entre o contexto atual e o futuro desejado. Não uma ponte de «palmadinhas das nas costas» e palavras de circunstância, mas uma ponte de apoio incondicional – onde se inclui saber dizer não nas alturas certas e «empurrar» de forma positiva as pessoas para a responsabilidade e a autonomia. As pessoas, mais do que saber o que fazer, precisam de conhecer qual o propósito das actividades que realizam. Realizar algo segundo um propósito permite ter acesso a uma das energias de evolução e mudança mais poderosas e profundas que existem.
Só uma liderança sustentada nos processos de descoberta e auto-conhecimento e do encontro do líder com a sua definição de missão e serviço pode gerir e focar toda esta energia de forma saudável e de forma alinhada com os objectivos da organização.
Pessoas e negócios alinhados como um só através de uma ‘soul leadership’. ‘Soul leadership’ significa que o líder, através do auto-conhecimento, da reflexão e da procura do seu sentido de missão, descobre como as suas características pessoais, incluindo um sentido de perspectiva, valores e crenças, podem influenciar os processos empresariais e o alcançar de objectivos dentro do conceito de negócios. Por exemplo, o ‘coaching’ executivo/ ‘business’/ de equipas é uma óptima forma de criar esse espaço participativo de reflexão para o líder que, tendo por ponto de partida um determinado objectivo ligado aos negócios, consegue alinhá-lo com os seus valores e os princípios pessoais. O ‘coaching’ é uma abordagem profissional balizada no tempo onde o cliente (o especialista), com a ajuda do ‘coach’ (o facilitador/ espelho), toma consciência do seu verdadeiro potencial e das competências, e também de como as pode enquadrar na materialização de objectivos e sonhos pessoais e profissionais.
O líder revela-se. Nas suas competências e oportunidades de melhoria. Nos seus ‘skills’ e bloqueios. E por ter consciência deles aceita-os mais facilmente e de uma forma mais serena. Comunica com os outros o melhor de si e trabalha afincadamente para se libertar de percepções e bloqueios que interfiram com o materializar do seu potencial. Desenvolve a intuição e a capacidade de tomar boas decisões, porque já não usa mapas ou fórmulas de actuação (que podem conter informação errada), mas utiliza a sua bússola pessoal, que está sempre norteada para aquilo que é importante como pessoa e profissional.
Quanto melhor o líder alinhar o que gosta de fazer (interesses) com os seus ‘skills’ e as suas competências (ta- lento e conhecimento) e com a forma como se relaciona com os outros (personalidade), mais efectiva será a sua realização profissional e pessoal.
A ‘soul leadership’ é uma abordagem disruptiva, mas que está alinhada com as novas tendências que a nossa sociedade abraça no sentido de proporcionar um maior equilíbrio e uma maior qualidade de vida às pessoas. Emoções e sentido de missão constituem os contextos-chave.
A verdadeira liderança pessoal e profissional acontece quando colocamos quem somos (o nosso recurso-chave) naquilo que fazemos (actividades-chave) para melhor servir os requisitos e as expectativas dos clientes (criar valor e experiências).
Abraço | Hugo Gonçalves
