Muitas vezes as coisas que me pareceram verdadeiras quando comecei a concebê-las tornaram-se falsas quando quis colocá-las sobre o papel
— RENÉ DESCARTES
Integrar Coaching, Mentoring, Design Thinking e Metodologias Ágeis com as 4 qualidades incomensuráveis – Maitri, Karuna, Mudita e Upeksha
Tal como referi na primeira parte deste artigo, considero que as iniciativas de felicidade e bem-estar organizacional estão a seguir caminhos que poderão ser contraproducentes.
A felicidade é, a meu ver, a capacidade de mantermos um oásis interior de amor, paz, verdade, liberdade, integração e segurança emocional e psicológica. E muito raramente isso é materializado através de estímulos e iniciativas externas, no que às organizações diz respeito.
O verdadeiro bem-estar no local de trabalho não é criado através de cartazes inspiradores ou aplicações de meditação, mas através do trabalho de conceber ecossistemas saudáveis – níveis adequados de número, competências, experiência dos colaboradores, prazos razoáveis, compensação justa, voz significativa nas decisões e respeito pelas fronteiras entre trabalho e vida.
DISCONEXÕES & DEAL BREAKERS DA FELICIDADE ORGANIZACIONAL (HAPPYWASHING)
Observando a indústria do bem-estar corporativo, aqui está a minha visão sobre este wellness aparente (baseado em 80% nos testemunhos e confidências das equipas e profissionais com quem trabalho):
SUPERFICIALIDADE – Abordar o bem-estar de forma superficial com, por exemplo, batidos frescos, secretárias de pé ou aulas de ioga, enquanto se negligencia a natureza holística do bem-estar. Por exemplo, uma secretária de pé fará pouco pela tua saúde se passares 70 horas por semana a utilizá-la;
“APENAS FALAR” – Fazer grandes gestos visíveis com impacto limitado, como convidar um palestrante famoso para falar sobre mindfulness ou burnout, mas não conseguir responder à pergunta do público: “Onde posso procurar ajuda dentro da organização, se me sentir esgotado?”;
TRANSFERIR RESPONSABILIDADE – Isto refere-se a destacar excessivamente a responsabilidade individual, enquanto se minimiza a responsabilidade organizacional. Por exemplo, proporcionar programas de Coaching para colaboradores desgastados, mas não lidar com o líder ou manager que supervisiona uma equipa fatigada e “perdida”, devido às suas próprias inconsistências e (falta de) competências;
“TAMANHO ÚNICO PARA TODOS” – Tentar encontrar um serviço de bem-estar que se ajuste a 100% dos colaboradores – com pouca consideração às necessidades. Na realidade, o programa de cessação tabágica usado por 2% ou o serviço de Coaching que atrai 22% de participantes, pode ter um retorno e impacto muito maior do que a campanha de “aumente os seus passos” com 72%. “Adequado para todos” é provavelmente “ótimo para ninguém”.
NEGLIGENCIAR A CULTURA DO BEM-ESTAR – Nós, humanos, adoramos soluções simples. Tomar um comprimido, fazer um curso, escrever uma checklist. Feito. Mas o bem-estar é complexo – é individual, confuso, contextual, em constante mudança. Prosperar em larga escala só acontece numa cultura de bem-estar. E isso é um compromisso a longo prazo: uma estratégia de bem-estar, os KPIs certos, formação para os seus líderes, e a repetição dos comportamentos desejados desde a sala de reuniões até aos open spaces, chão de fábrica ou na rua.
PORQUE É QUE É COMPLICADO COMBATER O HAPPYWASHING
Enfrentar o Happywashing requer o reconhecimento de vários desafios complexos:
- Limitações de Medição: A felicidade e o bem-estar são notoriamente difíceis de quantificar de forma significativa, levando as organizações a focarem-se no que é facilmente mensurável (participação) em vez do que é importante (impacto);
- Pressões de Rentabilidade: Métricas financeiras de curto prazo frequentemente entram em conflito com investimentos no verdadeiro bem-estar dos colaboradores, criando pressões sistémicas para o Happywashing;
- Inércia Cultural: Normas laborais de longa data em torno do “presentismo” e “cultura do esforço” permanecem forças poderosas apesar da mudança de paradigma;
- Desconexão da Liderança: Os líderes frequentemente experienciam realidades fundamentalmente diferentes no local de trabalho, comparativamente aos colaboradores da linha da frente, criando pontos cegos na compreensão do que realmente impulsiona a insatisfação dos colaboradores;
- Imitação Competitiva: As empresas comparam-se com iniciativas visíveis de bem-estar dos concorrentes sem compreender o contexto ou eficácia, perpetuando abordagens superficiais em todos os setores;
- Lacunas de Implementação: Mesmo programas bem-intencionados frequentemente falham durante a implementação quando os gestores intermédios carecem de recursos, formação ou incentivos para priorizar o bem-estar dos colaboradores sobre métricas de produtividade imediatas.
Obviamente que, por muitas sugestões e possibilidades que eu possa aqui partilhar, o contexto associado a esta dimensão é de facto desafiante e este tema “toca” em áreas muito distintas da organização – pessoas, processos, liderança, métricas, cultura, etc. Por isso não existe um caminho ou planos únicos.
Acho que a “solução” passa por uma visão de ecossistema.
ALTERNATIVAS AUTÊNTICAS COM IMPACTO
Existem abordagens que podem trazer uma melhor resposta a estes desafios e ao Happywashing – ao proporcionar um ambiente de florescimento e regeneração profissional dos colaboradores ao mesmo tempo que criamos as condições para que estes possam ser eficazes e eficientes de forma produtiva e equilibrada nas suas funções.
Tudo passa pelo Desenvolvimento das Pessoas, a Inovação Organizacional e pela Cultura, Equipas e Workflows Ágeis.
Para alinhar Pessoas, Processos e Comportamentos de forma harmoniosa. Através de uma Engenharia Organizacional:
DESIGN ESTRUTURAL DO TRABALHO: Em vez de oferecer programas de redução de stress, podemos redesenhar o próprio trabalho para ser menos stressante através de cargas de trabalho razoáveis, recursos adequados e autonomia apropriada. A felicidade não é algo a adicionar por cima de trabalho insalubre; ela emerge de um workflow bem concebido;
FOCO NA SEGURANÇA PSICOLÓGICA: Cultivar ambientes onde os colaboradores podem falar sobre problemas, partilhar preocupações e contribuir com ideias sem medo de consequências negativas. Isto cria a base para relações autênticas no local de trabalho;
MEDIÇÃO SIGNIFICATIVA: Ir mais além do que inquéritos de satisfação para abordagens mais matizadas, incluindo feedback qualitativo, análise de rotatividade e avaliação sobre se os colaboradores realmente utilizam os benefícios disponíveis. Medir o que importa, não o que é conveniente;
INCENTIVOS ALINHADOS: Garantir que as métricas de desempenho dos líderes e gestores recompensam explicitamente o bem-estar da equipa a longo prazo, não apenas a produtividade de curto prazo ou pontuações de envolvimento facilmente manipuláveis através de pressão;
FLEXIBILIDADE DE BENEFÍCIOS: Reconhecer a diversidade nas necessidades dos colaboradores, oferecendo salários justos e benefícios flexíveis que os indivíduos podem personalizar em vez de iniciativas de felicidade uniformizadas. O que sustenta o bem-estar varia tremendamente entre indivíduos e fases da vida;
COMUNICAÇÃO TRANSPARENTE: Reconhecer abertamente as limitações e desafios organizacionais em vez de os cobrir com mensagens positivas. A autenticidade constrói mais confiança do que um ambiente artificialmente positivo;
MUDANÇAS ESTRUTURAIS EM VEZ DE PROGRAMAS: Concentrar recursos em melhorias fundamentais como compensação competitiva, horários razoáveis, pessoal adequado e desenvolvimento de carreira, em vez de regalias ou atividades suplementares;
DESIGN INCLUSIVO DE POLÍTICAS: Envolver colaboradores de diversas origens e funções na conceção de políticas de trabalho que abordem pontos de dor reais em vez de necessidades presumidas;
BEM-ESTAR COMO QUESTÃO DE JUSTIÇA: Enquadrar o bem-estar dos colaboradores como uma questão de justiça organizacional e responsabilidade ética, em vez de uma estratégia de melhoria de produtividade, reconhecendo o valor inerente do florescimento humano;
INTEGRAÇÃO TRABALHO-VIDA: Ir além da retórica do “equilíbrio trabalho-vida” para proteger ativamente fronteiras através de práticas como dias sem reuniões, períodos sem emails e horários flexíveis normalizados.
MINDSETS E HEARTSETS AUTÊNTICOS
Como curioso das abordagens milenares relativas ao desenvolvimento humano, lembrei-me que as 4 qualidades incomensuráveis do budismo tibetano estão de alguma forma ligadas aos objetivos e propósitos que realmente são relevantes para o bem-estar e desenvolvimento dos colaboradores:
- AMOR (Maitri ou Metta): Amor ilimitado, bondade amorosa;
- COMPAIXÃO (Karuna): Compaixão ilimitada, desejar que todos sejam livres do sofrimento;
- ALEGRIA (Mudita): Alegria ilimitada, júbilo, estar feliz com a felicidade dos outros;
- EQUANIMIDADE (Upeksha): Equanimidade ilimitada, imparcialidade, neutralidade de julgamentos, tranquilidade
Integrar as 4 qualidades incomensuráveis pode ajudar a cultivar um ambiente organizacional mais harmônico, colaborativo e resiliente. A seguir, partilho exemplos práticos de como essas qualidades podem ser implementadas no ambiente de trabalho.
MAITRI (AMOR BENEVOLENTE) E INICIATIVAS DE COACHING E MENTORING
DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA ALTRUÍSTA
Incentivar os líderes a adotarem uma abordagem de liderança integradora – onde o foco está no bem-estar da equipa, em vez de apenas nos resultados financeiros – é uma forma de aplicar o Maitri. Isso envolve apoiar os colaboradores no crescimento pessoal e profissional e demonstrar interesse genuíno pelo seu bem-estar;
SESSÕES DE COACHING INDIVIDUALIZADO PARA DESENVOLVIMENTO PESSOAL
Oferecer sessões de Coaching individualizadas e/ou 1:1, focadas no desenvolvimento pessoal dos colaboradores. Em vez de apenas focar em metas e resultados, o Coach ajuda o colaborador a conectar-se com seu propósito, melhorar seu autoconhecimento e aprender a ter mais amor e compaixão por si mesmo, explorando áreas como equilíbrio emocional, gestão de stress e confiança no próprio trabalho.
E durante as sessões, explorar com os colaboradores os desafios que enfrentam no trabalho e nas suas vidas pessoais, e como a organização pode apoiar o cuidado com o bem-estar integral.
MENTORIA PARA INCLUSÃO E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA
Criar programas de mentoring focados no apoio ao crescimento pessoal e profissional dos colaboradores, com base em princípios de Maitri. Em vez de um foco exclusivo na performance, os mentores devem demonstrar empatia, escutando as preocupações dos mentorados, oferecendo conselhos que ajudem a crescer tanto como profissionais quanto como pessoas.
Encorajar os mentores a concentrarem-se não apenas no desenvolvimento de habilidades técnicas, mas também no desenvolvimento emocional e pessoal do mentorado;
Realizar sessões de feedback onde os mentorados podem expressar de que forma o apoio recebido impactou suas jornadas pessoais e profissionais.
KARUNA (COMPAIXÃO) E DESIGN THINKING: SOLUÇÕES EMPÁTICAS E ORIENTADAS PARA O COLABORADOR
SESSÕES DE DESIGN THINKING PARA SOLUÇÕES DE BEM-ESTAR ORGANIZACIONAL
Implementar workshops de Design Thinking focados no desenvolvimento de soluções de bem-estar dentro da empresa. Utilizando o Design Thinking, as equipas podem explorar formas de aumentar o cuidado com a saúde mental e física dos colaboradores, garantindo que as soluções sejam realmente empáticas e atendam às necessidades reais dos funcionários.
Os colaboradores, de diferentes áreas, reúnem-se para criar soluções para o bem-estar coletivo (exemplo: políticas de home office mais inclusivas, melhoria dos espaços de descanso, iniciativas para promover um ambiente mais acolhedor).
Focalizar na Empatia (um dos pilares do Design Thinking) para entender os desafios e as dores reais dos colaboradores nas suas funções e processos e como podem encontrar novas e melhores formas de trabalhar de forma eficaz e eficiente, criando lucro com propósito.
PROGRAMAS DE SUPORTE EMOCIONAL E ACONSELHAMENTO
Criar sistemas de apoio psicológico e emocional baseados em Karuna. Isso pode incluir a implementação de uma rede de “escuta ativa” no ambiente de trabalho, onde pessoas treinadas são disponibilizadas para fornecer suporte emocional em momentos de stress ou dificuldades.
Durante momentos de dificuldade (como reestruturações ou prazos de entrega apertados), essas figuras podem ajudar os colaboradores a lidar com o stress e a lidar com sentimentos de frustração ou insegurança.
MUDITA (ALEGRIA EMPÁTICA) E METODOLOGIAS ÁGEIS: CELEBRAÇÃO DE CONQUISTAS COLETIVAS
REUNIÕES DE RETROSPETIVA ÁGIL COM FOCO NA CELEBRAÇÃO DE SUCESSOS
Em vez de simplesmente analisar falhas e obstáculos, as retrospectivas ágeis podem incluir um momento específico de celebração das conquistas da equipa, destacando as vitórias pessoais e coletivas. Isso promove a prática de Mudita, criando um ambiente onde todos se alegram com o sucesso dos outros.
Incluir uma seção na retrospectiva chamada “Compartilhando Vitórias”, onde cada membro da equipa compartilha uma conquista recente, seja grande ou pequena.
Além disso, encorajar os membros da equipa a fazerem elogios públicos aos colegas que tiveram destaque, promovendo um ambiente de alegria e reconhecimento mútuo, com os Kudos Cards por exemplo
SISTEMA DE “APLAUSOS VIRTUAIS” OU ELOGIOS PÚBLICOS
Criar um sistema de reconhecimento onde os colaboradores podem enviar “aplausos virtuais” para colegas que tenham se destacado em alguma tarefa ou ajudado a equipa em momentos difíceis. Esses aplausos virtuais seriam celebrados publicamente durante as reuniões semanais ou mensais.
Criar uma plataforma interna ou use uma ferramenta de colaboração para permitir que os membros da equipa enviem elogios públicos uns aos outros.
UPEKSHA (EQUANIMIDADE) E METODOLOGIA ÁGIL: RESILIÊNCIA E CALMA PERANTE DESAFIOS
PRÁTICAS DE “SPRINTS DE RESILIÊNCIA”
Em vez de apenas focar na produtividade, as equipes ágeis podem incorporar “sprints de resiliência”, onde a meta não é apenas entregar mais trabalho, mas desenvolver a capacidade da equipe de manter o foco e a calma, mesmo diante de prazos apertados ou desafios inesperados.
Realizar reuniões diárias de stand-up onde a equipa não só discute tarefas e obstáculos, mas também compartilha como estão emocionalmente e como estão lidando com o stress ou pressão. Isso pode ser feito com perguntas do tipo: “O que fizeste para manter a calma hoje?”.
Durante os sprints, encorajar a equipa a não apenas focar em alcançar objetivos, mas também a fazer pausas para manter a serenidade, como pausas para meditação ou atividades que ajudem a aliviar o stress.
TREINO EM MINDFULNESS ÁGIL:
Treino em mindfulness e técnicas de respiração podem ser incorporados à rotina de trabalho para ajudar os colaboradores a desenvolverem Upeksha. Isso ajuda a equipa a manter a calma durante os momentos de pressão, lidando com situações desafiadoras de maneira equilibrada e sem impulsividade. Introduzir “check-ins de equilíbrio emocional” em reuniões ágeis, onde os membros da equipa são convidados a compartilhar como estão emocionalmente e se há algo que os está a afetar
CODA
Integrar Coaching, Mentoring, Design Thinking, e Metodologias Ágeis com as 4 qualidades incomensuráveis do Budismo Tibetano – Maitri, Karuna, Mudita e Upeksha – cria um ambiente organizacional mais empático, resiliente e colaborativo.
Ao implementar essas práticas de forma concreta, as empresas podem não só promover a felicidade e o bem-estar de seus colaboradores, mas também criar uma cultura de apoio mútuo, celebração das vitórias coletivas e tranquilidade diante de desafios. Com essas ações, a felicidade organizacional se torna uma prática diária que fortalece o desempenho individual e coletivo, além de criar um ambiente de trabalho mais humano e saudável.
Apesar de se rum conceito que faz todo o sentido, o que as Pessoas e Mundo necessitam “pede” que a pirâmide de Maslow se transforme num puzzle, onde tendo em conta o contexto, necessidades, disrupções e objetivos pessoais e profissionais, todas as dimensões descritas pelo senhor sejam peças intercambiáveis de um puzzle, que se conectam, perante o que o ecossistema pede.
É complicado nutrir as nossas aspirações profissionais e organizacionais “apenas” com as peças da pirâmide/puzzle. Cada vez mais as necessidades básicas estão a ser cobertas por uma sociedade e era onde, apesar de não parecer, vivemos esmagados pela abundância e conforto, quando comparado com outras etapas do desenvolvimento humano.
E, para terminar de forma alinhada com as 4 qualidades incomensuráveis, ficam aqui as aspirações sagradas das mesmas:
Que todos os seres sensíveis gozem da felicidade e da raiz da felicidade.
Que eles estejam livres do sofrimento e da raiz do sofrimento.
Que eles não sejam apartados da grande felicidade e estejam isentos de sofrimento.
Que eles vivam na grande equanimidade, livres da paixão, da agressão e do preconceito.
Obrigado, Abraço e Fica Bem,
H
