O amor pela liberdade torna os homens indomáveis e os povos invencíveis
— BENJAMIN FRANKLIN
SENDO HUMANOS MAIS LIVRES, SEREMOS PROFISSIONAIS MAIS EFICAZES E HUMANISTAS
Guitarristas. Em 1982, Michael Jackson estava a finalizar o seu icónico álbum “Thriller”. O produtor Quincy Jones telefonou a Eddie Van Halen para o convidar a gravar um solo de guitarra. Inicialmente, Eddie desligou o telefone por achar que se tratava de uma brincadeira. Após confirmar que a chamada era real, o guitarrista aceitou o convite como um favor e participou sem cobrar qualquer dinheiro.
Eddie alterou ligeiramente a secção rítmica da canção para adaptar o seu estilo. Durante a gravação do solo de guitarra, a intensidade do som e do amplificador foi tão elevada que provocou um curto-circuito, fazendo com que um dos altifalantes do estúdio começasse a arder. O engenheiro de som comentou na altura: “Isto deve estar a ficar mesmo bom!”. 😊
Para avançar com a colaboração, Eddie impôs duas condições muito específicas:
- Não receber direitos de autor: Decidiu não cobrar royalties para evitar problemas contratuais com a própria editora.
- Manter o segredo: Não contou o sucedido aos restantes membros da banda Van Halen, pois acreditava que ninguém iria reparar na sua participação numa faixa pop.
Após sair do estúdio de Michael Jackson, Eddie voltou para casa e decidiu abrir o jogo com sua esposa, Valerie. Ele confessou que tinha quebrado o pacto de exclusividade da sua própria banda para gravar um solo numa faixa pop de Michael Jackson.
E explicou-lhe que o tinha feito completamente de graça, recusando qualquer pagamento, direitos de autor ou crédito oficial no disco para evitar que os advogados da sua editora descobrissem. Valerie ficou incrédula com a generosidade (e ingenuidade comercial) do marido.
Algum tempo mais tarde, o casal ia no carro ou estava em casa, ligou o rádio e “Beat It” começou a tocar. Valerie pôde finalmente ouvir o que o marido tinha feito em segredo: aquele solo estrondoso de 20 segundos que mudaria a história da música pop para sempre. A canção tornou-se um sucesso mundial imediato.
Pouco tempo após o lançamento, o Eddie estava numa loja de discos quando a canção começou a tocar. Ao ouvir o seu solo, um jovem ao seu lado comentou: “Ouve só este tipo a tentar tocar como o Eddie Van Halen!”. Eddie tocou de seguida no ombro do jovem e disse: “Fui mesmo eu que toquei!”.
Um dos maiores guitarristas da história fez uma perninha com uma das maiores popstars da história… de graça e à patrão.
Isto sim, é que é a verdadeira liberdade. 😊
Discernimento. Nos últimos meses tenho-me dedicado a escrever sobre questões mais estratégicas e existenciais que neste momento impactam o trabalho, os profissionais, as organizações.
Tenho explorado a Protopia, a Ambição Moral, a Inteligência Original, o Soft Power e outras dimensões similares porque considero que, como profissionais do discernimento (trabalhadores do conhecimento é tão blasé 😊) é importante que tenhamos, até mesmo nas tarefas e responsabilidades mais simples, um conjunto de princípios, valores e governance “operacionais”, que começa em nós mesmos como pessoas e estendem-se na colaboração e comunicação de equipas e processos. O discernimento e a ética devem ser formalmente desdobrados nas organizações.
Nos últimos dias enviei algumas propostas para upskilling dos profissionais em determinadas valências e principalmente em criação de valor impactado. Para algumas dessas propostas, “computer says no” 😊; outras foram aprovadas, outras aguardo serenamente.
Para todos estes casos, a necessidade premente não é propriamente a de conhecimento ou ferramentas.
É de se criar capacidade e eficácia em observar, estar aberto a, a desenvolver insights e assim tomar as melhores decisões, que tornam a escolha da ação ou implementação mais clara (nem sempre é a mais fácil).
Basicamente o que alguns atuais e futuros clientes 😊 me pediram foi para preparar as suas pessoas para saberem interpretar o ecossistema em que estão e para ter o discernimento ccrítico e criativo para reconhecer cenários, pains e gains e riscos de cada um e a partir daí fazer o que deve ser feito.
Isso obviamente com corações, mentes, conhecimento, processos, recursos, comunicação e colaboração alinhados.
GRAUS DE LIBERDADE
“Graus de liberdade” é um conceito que migrou de várias disciplinas técnicas e aponta para a mesma ideia central: o número de formas independentes em que um sistema pode variar ou mover-se – ou seja, quanta liberdade real ele tem para assumir estados diferentes.
Um pêndulo simples tem um. Um braço robótico bem desenhado tem seis. Quanto mais graus de liberdade, maior a capacidade do sistema de responder à complexidade do mundo: adaptar-se, contornar obstáculos, encontrar trajetórias que uma estrutura mais rígida nunca alcançaria.
Os graus de liberdade de um profissional – ou de uma organização – são o espaço real de escolha em que se pode navegar: a margem para interpretar, para julgar, para decidir o que é correto, e não apenas o que é rápido ou fácil.
O CULTO DA EFICIÊNCIA
Vivemos um tempo de fazer mais, mais depressa, com menos. Automatizar, otimizar, escalar. E isso é legítimo: nenhuma organização sobrevive a desperdiçar o que é escasso, e poucos profissionais prosperam afogados em tarefas que uma máquina faria melhor.
O problema não é a eficiência. É a eficiência cega – aquela que se tornou um fim em si mesma e deixou de perguntar para onde, afinal, nos está a levar tão depressa.
Peter Drucker, o eterno avô e craque da liderança, gestão e portfólios financeiros 😊 resumiu-o há décadas numa distinção que continua incómoda de tão verdadeira: eficiência é fazer bem as coisas; eficácia é fazer as coisas certas. A eficiência otimiza o como. A eficácia interroga o quê e o porquê. E não há velocidade que compense a escolha errada de destino.
Temos ferramentas extraordinárias para acelerar a execução, e cada vez menos competências para sermos sábios na direção. Quanto mais otimizamos o sistema, mais tendemos a estreitá-lo – padronizamos e automatizamos o julgamento.
E, ao fazê-lo, vamos dissolvendo, um a um, os nossos graus de liberdade.
A LIGAÇÃO HUMANISTA
Pensemos na sequência através da qual qualquer trabalho de valor acontece. Há um insight – um dado, um padrão, um sinal. Há uma interpretação – o momento em que esse sinal ganha significado dentro de um contexto. Há uma decisão – a escolha entre alternativas, com as suas consequências e os seus juízos de valor. E há uma execução – a implementação daquilo que se decidiu.
A tecnologia atual é deslumbrante nos dois extremos desta cadeia. Gera insights a uma escala que nenhum humano alcança e executa com uma precisão e uma rapidez que nos pasmam. Mas estes dois extremos não são o coração do trabalho.
O Coração está no meio: na Sensação, Interpretação e na Decisão e com o Coração e Mente no sítio certo. É aí que se transforma informação em sentido, e sentido em escolha responsável. É aí que se pergunta não apenas o que é possível ou o que é ótimo, mas o que é correto.
E é exatamente esse núcleo que estamos tentados a subcontratar. Quando um sistema nos apresenta uma recomendação já formatada, é cômodo aceitá-la sem a interpretar.
Quando um algoritmo ordena prioridades, é eficiente segui-las sem as questionar. A esta entrega chamo rendição cognitiva: o momento em que deixamos de interpretar e decidir, e passamos a ser executores eficientes da lógica de outro – de outra coisa. Ganhamos velocidade. Perdemos autoria.
O Coração é nosso, logo é da nossa responsabilidade colocá-lo ao serviço do Amor, Verdade, Paz, Sanação e Liberdade. E agora já não falo apenas de trabalho. 😊
HUMANIZAR = PROTOPIA + AMBIÇÃO MORAL + INTELIGÊNCIA ORIGINAL
A humanização que desejamos para o trabalho não tem a ver com nostalgia ou resistência sentimental à tecnologia. Humanizar é decidir, com lucidez, qual o lugar mais eficaz e humanista para a máquina estar e atuar.
É proteger deliberadamente os graus de liberdade onde vive aquilo que nenhum sistema substitui: o julgamento contextual, o sentido ético, o cuidado, a capacidade de ver a pessoa por detrás do número. É reconhecer que a parte mais valiosa do nosso contributo não é a velocidade da execução – essa, entregamo-la de bom grado – mas a qualidade da interpretação e a coragem da decisão.
Uma organização verdadeiramente humanizada não é a que tem menos tecnologia. É a que desenha a tecnologia para aumentar o discernimento humano, e não para o tornar dispensável.
A diferença é subtil e decide tudo: o mesmo sistema pode libertar uma pessoa para pensar melhor ou poupá-la ao trabalho de pensar. 😊
PROFISSIONAIS E ORGANIZAÇÕES BY DESIGN
Os nossos graus de liberdade não desaparecem por acidente. Desaparecem por design e por alguma escolha. Cada processo que se padroniza ao limite, cada decisão que se transfere para uma regra automática, é uma escolha sobre quanto espaço de apreciação sobra às pessoas.
A folga – esse tempo e essa margem que a obsessão pela eficiência classifica como desperdício – é, na verdade, o lugar onde acontecem a adaptação, a aprendizagem e o cuidado.
Um sistema sem folga é eficiente até ao dia em que o contexto muda; aí torna-se frágil, porque não lhe deixámos graus de liberdade para responder. As organizações resilientes são as que preservam, intencionalmente, capacidade de manobra.
A Evolução das Pessoas é o lugar onde os graus de liberdade nascem, no plano individual. Desenvolver uma pessoa nunca foi só torná-la uma executante mais eficiente; é alargar a sua capacidade de discernimento situado – a margem para ler o contexto, interrogar a recomendação fácil e assumir a autoria da decisão. É a galáxia que combate a rendição cognitiva à nascença: pessoas que crescem em discernimento não entregam o núcleo da sequência – elas interpretam e decidem.
A Transformação Organizacional é onde os graus de liberdade se jogam ao nível do sistema e da direção. Transformar é ter a lucidez de escolher o destino certo antes de acelerar. É a galáxia da criatividade, criticidade e eficácia por excelência – a que recusa fazer muito eficientemente aquilo que não deveria sequer ser feito. Uma transformação bem desenhada preserva a capacidade de manobra, para que continue a responder quando o contexto muda.
A Cultura e os Workflows Ágeis e Colaborativos são onde os graus de liberdade se tornam hábito coletivo – ou se perdem. É aqui que vivem a margem e o buffer: os rituais, os ritmos, os working agreements. O ágil, bem entendido, não é velocidade pela velocidade; é desenhar fluxos com margem para adaptação – preferir a aptidão de corrigir o rumo à ilusão de um plano perfeito executado cegamente.
CODA
Quando qualquer tecnologia aparece em força, oferece um atalho e conveniência rápidos, impactantes e confortáveis. A AI é maravilhosa para reduzir ou mitigar os custos transacionais.
Mas… temos cenas mais importantes e críticas onde aplicar todo o conhecimento, tecnologia, ferramentas, know-how, recursos que temos ao nosso dispor, certo? 😊
Profissionais e organizações que usam AI apenas para poupar tempo, cortar custos e despedir pessoas, estão a seguir um caminho não muito fixe que poderá levar ao fracasso e a irrelevância.
Aqueles que a usam para fazer trabalhos mais difíceis, corajosos e poderosos, que descobrem como criar mais valor e cobrar mais por isso, e que acabam por contratar mais pessoas para isso, estarão a definir o nosso futuro profissional e organizacional.
À medida que a execução se torna abundante e barata, o que se torna raro e precioso é exatamente aquilo que a eficiência cega “despreza” – a pausa para interpretar; a coragem de decidir o que é correto; a recusa de fazer bem o que não deveria ser feito de todo.
Os graus de liberdade deixaram de ser um luxo. Tornaram-se a verdadeira vantagem.
Os tempos que vivemos não nos pedem que nos tornemos máquinas mais rápidas. Pedem-nos algo mais difícil:
Que sejamos Humanos mais Livres!
Obrigado, Abraço e Fica Bem,
H
