Simplificador(a) Implacável

Simplificador(a) Implacável

Simplificador(a) Implacável

1200 500 Hugo Gonçalves

Tem sido um dos meus mantras – o foco e a simplificação. O simples pode ser mais difícil que o complexo: tens que trabalhar no duro para chegares a um pensamento limpo que possas tornar simples. Mas no final vale a pena, porque uma vez que lá chegues, podes mover montanhas – Steven Jobs

Não, não foi uma maratona de fim de semana dos filmes do Exterminador Implacável no AXN, Hollywood, FOX ou afins que me levou a escolher este título. Mas sim a Simplificação!

Foi a leitura de um livro da Lisa Bodell – Why Simple Wins, onde a autora apresenta a sua visão sobre qual a maior entropia das Organizações e Liderança – a Complexidade Interna como ilusória resposta ao VUCA.

Numa organização é muito complicado definir um conjunto de critérios alinhados sobre a forma como os profissionais utilizam e valorizam o tempo. Estamos todos em modo busyness, o que é muito diferente de estarmos efetivamente focados nos nossos negócios, processos e clientes. A tecnologia pregou-nos uma grande partida pois leva a uma complexidade não intencional – multitasking, “trabalhar para os sistemas de informação” – emails e softwares e por aí fora.

Então, e acima de tudo da forma mais prática possível, vamos em conjunto explorar como é que esta questão poderá ter impacto e ser abordada ao nível do teu dia-a-dia profissional.

Em primeiro lugar e segundo a Lisa, a Simplificação Organizacional não é apenas um varrimento e eliminação de processos, atividades e regras. Também é isso, mas tem sempre que ter por detrás um fio condutor e um propósito. Assim, esta abordagem só está devidamente consistente quando estas condições são simultaneamente observáveis ou vividas – MCRA:

  • MINIMALISTA – Conseguimos entregar o mesmo valor (ou superior) com um conjunto menor/mínimo de tarefas, worksflows, validações, etc.;
  • COMPREENSÍVEL – Tudo o que for definido no passo anterior deve ser devidamente comunicado, validado e compreendido por todos os envolvidos. Aqui o conceito chave é a transparência, linguagem clara e comum e a utilização massiva do pensamento e gestão visual;
  • REPETÍVEL – Os passos anteriores referem-se á Eficácia – fazer o que tem que ser feito. Criar as condições para que estas boas práticas sejam repetíveis e escaláveis por todos na organização é trabalhar o fluxo e a Eficiência – a constante repetição da boa prática organizacional, com a melhor otimização de recursos.
  • ACESSÍVEL – Este ponto parece o mais simples, mas acredita que é dos mais complexos. Fico pasmo ao ver, aquando dos meus projetos de Desenvolvimento Organizacional, a quantidade de informação, boas práticas e lições aprendidas que determinadas empresas possuem mas que não partilham ou permitem o acesso a quem precisa. É mesmo um desperdício de conhecimento, experiência e ganhos!

O driver da Complexidade é sempre Emocional.

Internamente à organização, queremos ter o controlo, temos a “noção” que sabemos o que é melhor – não nos expondo a possibilidade menos óbvias ou coloquem em causa processos lógicos habituais.

A nível externo, queremos sempre mais – dados, clientes, informação, produtos, serviços. O ritmo é louco. E a melhor forma percecionada de controlar algo louco é com uma camisa-de-forças – ter um plano e procedimento para tudo.

Mas eu diria que a melhor forma de potenciar a “loucura” é olhar para ela, escutar as suas dinâmicas e volatilidades e sermos ágeis, através do não julgar e da fluidez, e conseguirmos encontrar a melhor forma de utilizar toda aquela energia e exotismo a favor de todos.

Alguns sinais que podem indicar que a tua área funcional / organização pode estar sobre a influência do vírus da complexidade ou falta de simplificação:

  • Muitos e Longos processos de Aprovação/Validação;
  • Clientes frustrados com as Interações contigo e com a tua organização;
  • Muitas e constantes alterações de regras e procedimentos;
  • Necessidade de coordenar vários “sistemas” – informáticos, worksflows, responsabilidades – ao mesmo tempo;
  • Difícil execução das atividades – complexas, pouco claras, demoram muito tempo;
  • Regras mistério – Regras informais que existem mas que quando se pergunta quem as criou, porque é que surgiram e para que servem as respostas são – “não sei”; “sempre foi assim”, etc.;

E então reconheces algum destes contextos? 🙂

Outra questão que tem que ser levada em conta neste contexto da Simplificação é o papel da Liderança.

Compreender o impacto de todas estas coisas a nível da gestão intermédia e dos operacionais é relativamente fácil. Para equipas diretivas e gestores de topo, existe uma distância hierárquica que normalmente não permite este tipo de consciência. No entanto, são estes que têm o poder e a influência para modificar estes contextos. Muitas vezes os próprios Líderes, de uma forma inconsciente patrocinam esta complexidade – através da microgestão, da monitorização constante de KPI’s – isso são em alguns casos formas de medo e insegurança, que podem ser perfeitamente válidas, atenção.

Como poderemos então, estrategicamente, enfrentar este desafio? Existem várias ferramentas que em alguns projetos de Engenharia Organizacional que realizo – mais sobre este assunto nos próximos artigos – permitem criar de forma relativamente simples e intuitiva, um melhor fluxo e transparência na forma como as pessoas trabalham e interagem.

Mas antes das ferramentas, workshops, intervenções ou projetos de Simplificação, é fundamental realizar a cocriação com as pessoas e as organizações clientes do que poderá ser o caminho a trilhar dentro da seguinte estrutura:

  • CONSCIÊNCIA DA COMPLEXIDADE – O que significa para determinada equipa/organização a complexidade; quais são os gains a obter e pains a enfrentar; quais os fluxos e interdependências internas e externas associadas ao âmbito de intervenção;
  • IDENTIFICAÇÃO DA REALIDADE – Acima de tudo, identificar quais as áreas de trabalho onde esta questão provoca frustração, má performance e zonas cinzentas;
  • PRIORIZAÇÃO – Entretanto, gerar ideias, novas soluções, soluções existentes em outras áreas de negócio que podem resolver estas questões, criar protótipos de workflows, SI, apps, etc. e testar os conceitos. Decidir através de várias matrizes 2X2 quais as abordagens com maior impacto, implementação adequada e alinhada com recursos e objetivos;
  • EXECUÇÃO da SIMPLIFICAÇÃO – Em primeiro lugar, definir o plano de ação, executar. Em seguida, avaliar sucesso, iterar e seguir neste ciclo de fazer até se atingir uma solução validada;
  • HÁBITOS – Por fim, todas estas novas abordagens terão que ser implementadas para se atingirem os critérios MCRA definidos no início deste texto. Serão as pessoas as responsáveis por isso. Nesse sentido, definir quais são as regras do jogo, promover a habituação de todos a estas novas formas de trabalhar e permitir a sua evolução contínua através do empowerment são “trabalhos” de desenvolvimento / design de Equipas e Cultura.

“If you get the Work right, then you get Culture right”

Quando as coisas têm um propósito, criam um sentimento de criação de valor e impacto positivo e permitem que se viva a Missão, Valores, Competências de Liderança e afins, então nós, como Pessoas e Profissionais, abraçamos de forma intuitiva esses desafios e damos o nosso melhor.

Então, que maior sucesso do que este poderemos ter a nível profissional?

Obrigado e Abraço,

Hugo

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