Este artigo ia-se chamar “Não existem Pessoas Difíceis, existem apenas Decisões”. Seria sobre como lidar e evoluir através das pessoas assinaladas com esse perfil. Sobre como não podemos ter a ilusão de que são apenas pessoas de quem gostamos e que concordam connosco que nos trazem o maior crescimento e aprendizagem.
Mas apareceu-me à frente um artigo do Adam Grant, psicólogo e autor americano que atualmente é professor da Wharton School da Universidade da Pensilvânia especializado em psicologia organizacional. Escreveu dois dos meus livros favoritos – Dar e Receber e Originais.
O que me chamou à atenção foi a questão que iniciava o artigo que comecei a ler:
Preferia trabalhar para um líder narcisista ou um líder humilde?
Depois de internamente ter feito uma pequena correção – “Preferia trabalhar COM um líder narcisista ou um líder humilde?” – ia já lançado para a minha resposta “automática” quando me dei a mim mesmo espaço para parar e refletir sobre essa pergunta e os prós e contras de cada possibilidade.
De facto não é assim tao simples.
Do que pude perceber, vários estudos e testes foram feitos no sentido de avaliar e analisar com maior detalhe e ciência esta questão. O perfil do líder assertivo e pop star está cada vez mais a ser colocado em causa, ao mesmo que os introvertidos estão a ser reconhecidos como possuindo capacidades e skills de liderança mais adequados a estes tempos voláteis em que vivemos.
As conclusões apontaram para o seguinte:
Os colaboradores que possuíam um melhor registo de produtividade equilibrada – resultados obtidos através do “working better” – eram aqueles que eram liderados pelos LNH’s!
Líderes Narcisistas Humildes!
Hein?????? Como????? 🙂
Eu tinha a ideia (ou preconceito) que estas duas caraterísticas eram mutuamente exclusivas, que não se misturavam. Mas de facto, olhando mais em profundidade para o que cada uma delas pode dar à liderança, faz todo o sentido. Sendo eu apologista dos profissionais e organizações ambidextros – que navegam de forma alinhada com o seu ecossistema entre o racional e lógico e a paixão e criatividade, também me faz sentido que sejamos conscientes do nosso valor, da nossa capacidade de sonhar e de experienciar o autorreconhecimento ao mesmo tempo que dedicamos essas competências a servir os outros, mantendo uma “fome” de aprendizagem.
Os narcisistas acreditam que são especiais e eventualmente superiores. As pessoas mais humildes reconhecem muito rapidamente as suas falhas e oportunidades de melhoria.
Os LNH trazem para a liderança e organizações o melhor de dois mundos. Acreditam no poder da visão, do sonho, do não conformismo mas aceitam que precisam de evoluir e aprender com os outros para alcançarem esse objetivo.
Os LNH possuem grandes ambições, mas não sentem que deve ser o “mundo” e os outros que as devem materializar. Sentem que merecem o melhor, mas que não têm automaticamente direito a isso. Por isso, não negam as suas limitações mas trabalham para as ultrapassar através da curiosidade, escuta ativa e valorização do potencial e capacidade dos outros.
Colocado numa perspetiva positiva, o narcisismo dá-nos a confiança de acreditar de que conseguimos alcançar coisas novas e melhores. Dificilmente a Apple teria atingido o sucesso que teve se não fosse a grande visão e a assertiva defesa da mesma por parte de Steve Jobs.
Mas isolado, este tipo de confiança e procura da grandeza pode-se tornar muito perigoso. Vários estudos recolhidos e apresentados pelo Adam Grant validam a ideia que por exemplo em empresas de tecnologia, os empreendedores estrela possuem uma maior volatilidade e flutuação na sua performance profissional, na relação com os outros e na adição que ganham em querer mais mais e… mais.
Pensemos por exemplo que apesar da perceção de que existe mais concorrência e um mercado aberto nos dias de hoje, para quase todas as áreas de negócio – tecnologias, automóveis, agricultura, produtos de retalho etc., apenas 6 ou 7 empresas possuem, através de outras marcas e subsidiarias, 90% dos respetivos mercados.
Os narcisistas isolados têm também a tendência de se rodearem de “yes persons” ou pior ainda de “silent persons” – tendencialmente mais humildes e menos propensas ao confronto, mesmo sobre assuntos que mexam com os seus valores pessoais.
Possuem também um vício pelo risco, pois são influenciados pelos sucessos anteriores criados meritoriamente através de decisões arriscadas, mas que não irão funcionar sempre com os melhores resultados.
Adicionar a humildade proporciona alguma moderação dos cenários que apresentei ainda agora. Faz-nos relembrar que somos apenas humanos. Que a impermanência e os desafios estarão sempre presentes e que não somos superiores ao Universo, às circunstâncias e aos desafios.
A nível da liderança podemos identificar 3 tipos de humildade:
Humildade nas Ideias
Muitos líderes, quando estão a expor a sua visão e ideias aos seus pares, colaboradores e clientes, indicam também algumas razões para que aquilo possa não funcionar. Ao apresentar de forma transparente uma coisa muito simples – chama-se Realidade – de que nem tudo é perfeito e podem surgir problemas, o que estamos a fazer é por um lado credibilizar os motivos pelos quais as coisas podem funcionar e a retirar automaticamente oportunidades aos “detratores” para poderem eventualmente contribuir com algum “bota-abaixo”.
Seremos sempre mais credíveis e reconhecidos como líderes se tivermos a humildade de identificar e partilhar as limitações. Quando pedir um feedback, a alguém, peça sem medo algum informação sobre o que correu mal. Está a dar um sinal aos outros de que quer aprender e a dar um sinal a si próprio tem força interior para o fazer.
Humildade na Performance
Estamos a falar aqui de algo muito simples, que deve começar primeiro em nós próprios. É um processo de consciência interna de que não se conseguiu atingir determinados resultados, aceitar esses mesmos resultados e engendrar (se assim o quiser) um plano de ação com novas estratégias e atividades para se obterem resultados diferentes no futuro.
Por exemplo no Facebook, a VP de marketing Carolyn Everson decidiu partilhar o seu relatório de desempenho com toda a sua equipa – 2400 pessoas J. Apesar de poder parecer algo “ousado”, o que aconteceu foi que ela recebeu milhares e milhares de sugestões que levaram a melhores soluções, resolução de problemas e uma melhor performance individual por parte dela.
Humildade na Cultura
Em muitas organizações e locais de trabalho, existe uma fixação pela cultura. E tudo bem. A questão é que a prospeção e retenção de talento muitas vezes fica refém dessa matriz de cultura. Recrutar tendo apenas como foco a cultura reflete uma falta de humildade e uma rigidez bastante perigosa tendo em conta outro dos objetivos organizacionais do momento – a criação, agilidade e aceitação da mudança nas Pessoas e nas Empresas
Uma cultura que não promove de forma deliberada a inclusão da diversidade e diferença – de formas de pensar, background, idades, personalidades não terá hipóteses de Evoluir. Dá origem ao fenómeno de Groupthinking.
A Humildade Cultural é reconhecer que a cultura das organizações terá sempre margem para crescer ou se transformar, como acontece connosco como Pessoas.
Se algum dia escutar alguém a dizer
Eu acredito que posso fazer coisas extraordinárias, mas para isso acontecer terei sempre que aprender algo com os outros e aceitar os resultados do meu esforço e foco
Fique grat@.
Pois quase de certeza que esses líderes e gestores não só pensam fora da caixa mas também desejam “aumentar” essa mesma caixa para que mais ideias e possibilidades possam ser aceites e novos sustentáveis resultados possam ser obtidos.
Obrigado e Abraço,
Hugo
