No auge da economia desenfreada, as organizações de quase todas as áreas de atividade regeram a sua atuação empresarial através da incorporação quase religiosa de palavras como objetivos, margens, dividendos, performance, optimização ou acionistas no seu dialecto. Todas estas palavras estão focadas em contextos como recursos, processos e sistemas, sendo que na maior parte dos casos o papel dos colaboradores era o de «alimentar» esses processos e sistemas, tendo ou não consciência sobre se estavam de facto alinhados com o propósito das organizações, (propósito muitas vezes desconhecido por omissão ou inexistência), e não criavam o valor esperado perante os requisitos e as expectativas dos clientes.
As empresas mais visionárias (que para além de serem aquelas que conseguem ver mais longe são aquelas que páram para saber onde estão) começaram a questionar esta abordagem puramente científica e objectiva do lucro e seguiram um caminho que as levou a definir o seu ADN com palavras com um outro tipo de energia e sustentabilidade, como mudança contínua, ética e motivação (num registo mais enquadrado com a vertente humana da organização). Na maior parte destes casos, embora a estratégia de definição de propósito e existência da organização estivesse assente sobre pilares saudáveis, tal evolução não se desdobrou em cascata para as actividades, os processos, os sistemas de informação – para o terreno operacional do negócio – e para as próprias pessoas. Continuava assim o desalinhamento entre pessoas e negócios.
Hoje em dia, até mesmo em setores de atividade mais tradicionais, as palavras propósito, emoções, felicidade e consciência começam a ser vistas não como um tabu mas sim como um caminho menos percorrido que leva a vantagens competitivas e ao lucro saudável, pois permitem aos colaboradores das empresas tornarem-se empreendedores nas suas próprias funções e ‘designers’ dos processos onde actuam e geram valor. Dirigidos e suportados por líderes que reconhecem na sua função o valor agregador do suporte às respectivas equipas, da inspiração (é muito diferente de motivação), contribuindo para que todo o capital crítico e humano esteja ao serviço da evolução contínua e de todos os ‘stakeholders’ de uma organização.
Nesse sentido, pode-se afirmar que a abordagem Heartonomics – desenvolver negócios através do desenvolvimento emocional das Pessoas pessoas e ‘design’ de atividades focadas no valor emocional/ experiencial é um caminho, no mínimo, disruptivo. Mas como percorrer esse caminho?
A premissa desta abordagem é a seguinte: não podemos obter resultados diferentes utilizando as mesmas abordagens. E nesse sentido todas as valências e todos os contextos relacionados com a gestão e a economia devem ser colocados em causa. Não porque esteja tudo mal, mas porque em algumas (ou várias) áreas podemos fazer melhor. Ou diferente. Posto isto, existem novas abordagens que podem ser utilizadas nos negócios e que apesar de poderem passar uma imagem mais ‘soft’, de menor sucesso ou assertividade, tocam e ressoam nas necessidades e nas expectativas dos clientes.
No limite é isso que importa, porque pessoas compram a pessoas e pessoas vendem a pessoas. Negócios hoje em dia é igual a ajudar as pessoas (serviços ou funcionalidades de produtos) ou a proporcionar experiências que levem a algum tipo de prazer, alegria ou realização pessoal.
Existem novas abordagens que podem ser utilizadas nos negócios e que apesar de poderem passar uma imagem mais ‘soft’, de menor “sucesso de status” ou assertividade, tocam e ressoam nas reais necessidades e nas expectativas dos clientes
Influenciado por vários autores, dos quais destaco Jim Collins, Daniel Pink, Ken Robinson e Robin Sharma, desenvolvi uma visão para a abordagem Heartonomics , e que é definida pelos nove tópicos que apresento em anexo.
- Liderança – A abordagem Heartonomics exige aos líderes um registo diferente. Trata-se de pessoas que encarnam, de forma simultânea, uma humildade pessoal e um forte desejo de evolução profissional (não significa exactamente mais dinheiro ou melhor posição). A expressão-chave aqui é atingir um constante progresso profissional (com os pés assentes na terra). O trabalho é um catalisador do seu crescimento. É um optimista impaciente e que interage com os mesmos valores e princípios com a equipa e os pares.
- Primeiro quem e depois o quê – Escolhendo as pessoas certas, abertas à mudança, resilientes perante os desafios e envolvidas no espírito de equipa e entreajuda (para além das competências técnicas) permite-nos estar preparados para qualquer tipo de negócio, projecto ou actividade. Porquê? Porque será muito mais fácil gerir a mudança, existirá menor necessidade de constante motivação (teremos auto-empreendedores na sua função e auto-sustentáveis na sua inspiração) e podemos confiar que mesmo nas alturas de maior pressão estarão aptos a dar o seu melhor e a perspectivar crises e problemas como oportunidades.
- Resiliência de aceitação – De facto, e principalmente nos dias de hoje, é necessário uma mistura bastante cuidada de esperança e aceitação. Ou seja, manter a esperança de que vamos vencer, mesmo perante grandes dificuldades, mas ao mesmo tempo trabalhar sobre uma perspectiva real e crua da realidade que nos rodeia, por mais dura que ela seja. E aceitá-la. Basicamente, colocar em prática o Paradoxo de Stockdale. [vou deixar-lo ter a iniciativa de procurar o que significa 🙂 ]
- Energia ADN – O sucesso de uma organização está sempre ligado a um foco de energia constituído pela sobreposição das áreas que nos apaixonam, daquilo em que podemos ser os melhores e de quais as atividades onde obtemos os melhores rendimentos. Descoberto esse ADN, a organização deve manter-se nesse registo, adaptando-se a qualquer alteração no seu ADN, devido a questões internas ou externas.
- Organizações conceptuais – Estamos a entrar numa era conceptual onde se valoriza o «lado direito do cérebro» (associado às emoções e aos sentidos) utilizando conceitos disruptivos e divergentes para novos produtos e serviços, identificando padrões e oportunidades e criando um ‘mix’ de beleza estética e funcionalidade. Este ‘mix’ deve estar alinhado com propósitos, valores e empatia organizacional das empresas.
- Organizações «sinfónicas – Mais do que uma organização focada, devemos ter uma organização que funcione como uma sinfonia e onde as várias competências e ‘skills’ harmoniosamente criem os ‘outputs’ esperados pelos ‘stakeholders’. A empatia deve estar presente, no design dos produtos/ serviços, nos processos, na sua promoção e comercialização. O ‘designer’ deve ser empático com o cliente final e criar o equilíbrio entre estética e usabilidade, os processos devem ser ‘user-friendly’ para potenciar o capital humano e a comunicação empresarial não deve basear-se nos atributos dos produtos ou serviços mas no despertar de emoções e na validação da organização como parceiro e catalisador de bem-estar dos clientes finais.
- Play – alegria, brincar/ energia de inovação – Embora se diga que os negócios são uma coisa muito séria, empresas como a Microsoft, a Google, a Zappos e outras possuem espaços lúdicos (para os colaboradores descansarem, relaxarem, reflectirem e, pasme-se, brincarem 🙂 ). Matraquilhos, consolas de jogos, espaços exteriores para prática de vários desportos, tudo isso está disponível com um simples intuito: estimular e manter os colaboradores num registo de alegria e bem-estar, de contacto com a sua «essência profissional»; criatividade/ talentos que, devidamente balizados, se vão reflectir na produtividade e na inovação.
- Ganhos partilhados – para além dos bens materiais, as empresas devem criar as condições para que os colaboradores sintam que a própria realização da atividade é por si só uma recompensa. Como se existisse também uma remuneração emocional/ desenvolvimento.
- Propósito – É o músculo da abordagem Heartonomics. As organizações devem definir e consolidar o seu propósito com os colaboradores. A maior parte de nós prefere trabalhar num local com boa energia, onde as pessoas se respeitam, onde existem oportunidades de evolução, onde somos valorizados por algo bom que fazemos e somos ajudados a fazer melhor quando algo não corre bem. Trabalhar num local onde podemos dar o melhor de nós, sem que ninguém fique prejudicado: equilíbrio pessoal/ familiar/ profissional. Onde faça sentido estar. Onde percebemos o porquê de fazer o que fazemos.
Quanto mais alinhados com os nossos próprios valores estivermos, quando mais sentirmos que, como indivíduos, trilhamos caminhos de realização e evolução através de relações e projectos e trabalho, mais perto estaremos do equilíbrio e da felicidade individual, e também da sustentabilidade das organizações.
Obrigado e um abraço,
